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“能本管理”是基于现代管理技术和方法以及信息时代的管理实践，而提出的崭新管理哲学思想，它使管理从“以人为中心”进一步转到“以能力为中心”。
与“能本管理”思想相应的管理模式可以称作“能力管理”，“能力管理”就是把“能力”作为组织管理的核心内容和管理操作的关键要素，通过一系列科学的方法和技术，实现对员工能力的有效管理，从而最大限度地发挥员工的潜能，保障组织目标的实现和组织的持续发展。“能力管理”思想和操作模式真正抓住了管理的要害，大大提高了组织管理，特别是人力资源管理与开发的整体效能。
作为企业管理层的核心能力，领导力是企业“能力管理”的重中之重，更是企业人力资源管理与开发的根本。因此，“领导力规划”也便成为企业人力资源规划必不可少的核心内容之一。
企业“领导力规划”可以采取如下四大步骤进行：
设计领导力模型
从研究企业战略和文化出发，针对企业典型管理职位，系统地调查、研究、分析和收集所有与管理工作相关的信息，提炼出满足实现企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结构和行为要求。同时，在分析提炼所收集的企业信息和职位信息时，可以适当借鉴市场通用领导力模型的内容或者参考通用能力素质词典。
收集企业信息和设计领导力模型的方法和步骤一般包括：
■ 一对一访谈
对企业高层和典型管理职位人员或者部分核心骨干员工要进行一对一的沟通，通过与高层的沟通主要了解和收集企业远景、使命、竞争战略、行业状况等方面的信息；通过与典型管理职位人员的访谈，可以了解更为详细的职位信息、能力潜质要求和工作行为能力要求等信息。一对一的访谈一般采取结构化访谈技术和行为事件访谈（BEI）技术。
■专家组讨论
采取专家组讨论的形式，集中收集典型管理职位信息、任职者能力素质要求信息和工作行为能力要求信息。这种形式一般采取“头脑风暴法”和“群体聚焦技术”来进行。
■问卷调查
这是大面积收集企业信息和典型管理职位信息的有效手段。问卷内容设计一般要借鉴前期的一对一访谈和专家组讨论的结果，同时根据情况可以增加一些其他内容项或者开放式问题。问卷调查的对象可以包括与所要收集信息相关的所有人，包括目标职位的上级、同级、下级和其他相关同事，甚至包括客户。
■提炼能力要素
整理和分析所收集到的所有信息资料，对访谈结果记录进行信息检索，可以根据关键词句出现的频次提炼领导力要素，同时结合问卷调查统计分析结果进行综合比较和分析排序，得出领导力要素结构和权重的顺序。出处 中华英才网
■归纳关键行为
根据所收集的信息，特别是对典型管理职位任职人员的一对一访谈结果，整理和提炼出每个领导力要素所对应的关键行为描述和行为等级分类。
■建立核心领导力模型
按照以上步骤就可以建立起企业核心领导力模型，这是企业的通用领导力模型，不是某一具体管理职位的特定素质模型，其要素结构和行为描述应该有相当的典型性和代表性，要真正体现出核心领导力要素内容。有了企业自己的核心领导力模型，就有了后续领导力评价和开发管理的标准体系。
普查管理层领导力
领导力普查，就是以企业核心“领导力模型”为基础评价标准，对企业所有管理者进行开放式的领导力潜能素质和领导行为能力的系统评价。进行开放式评价，最理想的做法就是采取“行为动力系统整合评价技术”对每个管理者进行立体的综合性评估。作为一般企业的内部领导力普查，由于被评价的人员较多，需要采取可以大面积施测的评价工具，如主要采取评价信度和效度较高的评价量表、情景模拟问卷和基于企业核心领导力模型的360°评价反馈技术（问卷）进行，同时辅以履历调查表来收集个人相关背景信息。
■心理测量技术
主要用于领导潜质的评价，针对管理层领导力潜质的主要测量指标来选取信度和效度较高的心理测量技术工具，如一般包括基础动机类工具、领导行为风格类工具、角色倾向类评价工具以及基础人格类型类测量工具等。特别需要强调的是，所有这些测量技术工具的最终使用效果不仅仅取决于每个工具本身的信度和效度，更主要的是取决于工具的组合、操作过程和结果的分析应用。
■情景模拟技术
企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具技术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以提高评价速度和工作效率。
■360°反馈评价技术
用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模型为基础，同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计而成。根据360°反馈技术的一般操作模式，采用调查问卷的形式，分别由被评价者的上司、同事、下属和本人，对被评价者针对标准进行评价打分，然后回收和统计分析所有评价结果。
上述三种类型的评价工具各有所长，在领导力普查中分别发挥不同的功能。心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格类型倾向和基本行为动力特征，特别是被评价者的深层次需求倾向和动机结构，即评价重点在于管理与领导力潜能，属于“行为动力系统”深层次的要素；360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价，是紧密联系企业的核心领导力模型标准的，更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的行为能力要求。
最后，对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析，并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。
分析个体与团队领导力
个体领导力分析，主要是分析个体的个性类型特质、领导风格类型、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。分析的重点是明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。
团队领导力分析，就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。具体包括：
● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析：包括团队成员个性类型特质组合分析，团队成员个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析，团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。
● 团队能力素质结构分析：对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平，并找出领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。
最后，把个体领导力与团队领导力分析结果，分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。
根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作，具体包括如下内容：
● 筛选出领导潜力评价指标普遍偏低的人员，并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值；
● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员；
● 找出团队成员中个性类型和角色倾向与所在团队有致命冲突者，需要注意的是，不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员；
● 找出团队成员中个性类型、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者，或者从能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者；
● 最后对团队领导力短板进行横向比较分析，并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员，并结合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。
制定企业领导力发展计划
企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模块，其计划制定依据主要来自两个方面，一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和企业的核心领导力模型，另一个是企业领导力普查综合分析结果。
■个体领导力发展计划
个体领导力发展计划主要包括如下内容：
● 个体调整计划
根据个人领导力普查和分析情况，对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的“能力极限人才”，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。
● 个体领导力短期（年度）培训计划
短期培训计划主要依据工作职位需要和个人的领导力“短板”所在，制定有针对性的能力提升计划。
首先，要依据个人领导力普查结果，由专业人员或者上级领导给以评估结果反馈和沟通辅导。基于企业核心领导力模型设计的360°评价结果是进行反馈的主要内容，特别是要把领导力“短板”作为反馈辅导的重点内容。出处 中华英才网
其次，要制定后续跟踪和教练辅导计划，主要是结合工作实际表现情况定期跟进辅导，可以与公司绩效管理和由上司进行的绩效访谈工作结合起来进行。
第三，须制定近期管理和领导能力提升课程进修计划，除了参加外部培训进修外，也包括参加有针对性的企业内训、能力提升专题讨论会和企业战略与文化讨论会等。
● 个体领导力长期发展规划
个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。
■ 团队领导力发展计划
团队领导力发展计划主要包括如下内容：
● 团队人员调整计划
根据企业领导力普查结果优化组合团队，主要依据领导团队成员领导风格的互补性和能力优势的互补性，优化团队成员组成和角色组合。不同部门的领导团队之间可以进行适当的调整和流动，补充特长人员以弥补团队领导力短板。
● 团队领导力提升培训辅导计划
根据优化调整后的团队领导力结构和水平，拟定有针对性的团队发展计划和领导力提升培训计划。这一步计划需要和个人的领导力发展计划紧密结合，并在个人发展需要和组织发展需要之间找到相对合理的平衡点。出处 中华英才网
经过以上四个步骤做出的领导力规划，将帮助企业系统地提升员工的领导能力，从而为企业人力资源规划的顺利实现做出牵引性保障。这方面的研究和实践还有很多需要补充和完善的地方，我们将继续关注这些问题的研究和解决。
