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无数证据表明，决策绝对是商业成功的最为关键的要素。然而，在所有的高层管理职责中，决策仍然是被理解得最浅的，最常出现处理不当的一项。
追本溯源
为了更好地理解企业的决策活动，我们学习了心理学、生理学、组织行为学和商业思想领域的成果。我们试图寻找具有这些领域的共性的、同时符合我们个人观察和经验的结论。经过调查，我们有两项发现：决策程序没有进步，需要做出的经常性决策的数量和复杂性超过了人类的认知能力。
误区一：缺乏程序性
过去30年来，经理人所承受的责任的复杂性和挑战性明显加剧，然而决策程序和工具却鲜有改进。尽管我们经常听到"决策程序"和"基于标准的决策"，但在大部分公司里，这些词语只是个传说。大多数人仍然凭借自己的经验和直觉做出决策。
尽管有些商界人士乐于甚至鼓吹按直觉行事，但其实这样的决策方式很冒险，最终会导致企业的衰败。即使企业里有一两个"直觉准确"的人，用这种方法来进行决策仍无法提高企业的整体决策能力。没有决策程序，就很难学习决策然后加以运用。其结果就是，企业每次面临同样的问题却做出不同的决策。
误区二：人类能力的局限性
今天我们要求经理人做的决策的难度已经大大超出了人类天生的决策能力。"信息时代"的更准确的叫法也许应该是"数据时代"。决策者面临比以前多得多的数据，而这些数据的相关性、准确性和时效性如何呢？即使数据是"有效"的，我们又能吸收和汇总多少呢？
即使我们努力想要做出客观的决策，我们一次也只能关注几项信息，由于我们不可避免地要疏忽一些信息，我们必然遗漏了一些可选方案。事实上，我们看到的只是我们想看到的。人脑会系统地选择那些与决策者个人经历和个人动机相一致的信息，而这些信息可能对要做的决策来说并不是最有用的。
最近Paul Lawrence和Notin Nohria出版了一本名叫《驱动：人的本性如何影响我们的决策》的书，书中指出人类原始的求生本能极大地影响着我们的决策?quot;为了生存和发展，你必须比别人强。在资源有限的世界里，要生存，就得不断努力，胜过你的同伴。"想一想，有多少决策是基于个人短期利益，或出于争夺或维护个人在组织内部的领地而做出的？经理人无一例外地受到这种天生驱动力的影响，而这种驱使力与明智的商业判断是相背离的。
有人或许会说，进行一项决策虽然困难，但还是能够圆满完成的。然而不幸的是，通常决策都不是孤立的。典型的情况是，我们必须同时对几十个，甚至几百个方案做决策，我们得要搞清楚所有这些方案的价值、风险以及他们之间的相互影响。结果相关数据和关联成倍增加，远远超出我们的理解限度。
缺乏决策程序，再加上我们能力有限，在复杂局面下大量信息自然被滤去，被限制，导致做出脱离实际的、偏差的决策。
完美决策法
当决策超出人的能力范围时，经理人应该怎么办呢？为了克服障碍，企业必须应用一套被称为"完美决策法（Decision Excellence）"的决策程序 -- 一套可以反复使用的，能够帮助决策者超越一般人的认知界限的决策办法。很多跨国企业都通过将完美决策法的5个关键要素与他们的企业文化相融合，取得了瞩目的成就。
1． 上下一致
形成决策能力的第一步是提供组织内部的支持。变革过程必须由一个强有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的改进尝试都注定会失败。
2． 制定决策程序
在注重流程的公司里，每件工作都有一个流程，决策也不应例外。应该组成一个项目小组，负责制定决策的宏观流程并形成文件。流程应包括战略和计划制定、方案产生、方案评估和优选、资源优化、沟通和执行的要素。接着制定研发，IT、业务发展、资金使用和程序改进等的近似的流程，形成文件。
3． 制定决策标准
在决策前明确决策标准将大大降低决策者的"感知偏好"的影响。根据需要做出的决策建立决策标准，并确定每条标准的重要程度。
4． 收集数据并使其直观化
这里技术要发挥作用了。用来收集和处理数据以支持决策程序的软件非常重要，但软件只解决一半问题。准确清晰地看，才能准确清晰地想，所以将数据直观化的方法至关重要。近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据（数字）和软性数据（观点/判断）结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
5． 成立"应用研讨会"
就像学习任何一种技能或发展任何一项能力一样， "完美决策法" 必须通过应用才能掌握，否则会很快被遗忘。一定要在组织内部大力提倡决策程序和工具的应用，使每个人都能看到。当知道数据和决策会得到回顾和质疑时，人们会更好地遵从决策程序，并表现得更诚实。
仅仅意识到决策作为一种技能的重要性和复杂性已经使全球众多企业提高了业务。这些企业应用"完美决策法"的原则把决策水平提升到新水准，出于两个原因：一是建立了一套适用于整个公司内部的决策程序，二是提供决策工具，帮助经理人克服"感知偏好"和超越自身局限。因而与竞争对手相比，这些公司的前景更灿烂。
