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领导者个人的言行不一在团队中最直接的映射就是巨大的执行差距
有效的执行是大多数组织都面临的问题。拥有明确的战略是一回事，实际执行并将战略转化成现实则是另一回事。如果领导者必须在一个一般的战略加上出色的执行和出色的战略加上拙劣的执行之间做出选择，大多数领导人都会选择前者。
富兰克林柯维公司最近的一项研究发现：白领员工的工作时间中，平均只有约40%花在与公司最重要的目标相关的任务上，只有56%的员工清楚组织的最重要目标，而更有81%的员工不知道做些什么才会对组织最重要的目标有贡献。听上去似乎有点耸人听闻。那作为组织的领导者，你的情况又会好到哪里呢？
什么在推动执行？
组织中有六个核心因素是有效执行的内在推动力。它们是：清晰度、承诺度、转化能力、授能程度、协作程度、责任心。
清晰度是指每个人是否清楚团队或组织的目标。组织目标的上传下达的传统方式不足以让员工产生认同感。而这种认同感的力量源自个人内心，体现在愿意与自己敬仰和认可的人为目标共同奋斗的过程中，而不是苛求每个员工都必须参与组织的战略决策。
承诺度则是指人们是否全身心地投入到团队或组织的目标中。在知识经济的时代，想要释放人们内部的驱动力却远非易事。在实现目标的过程中，除非人们得到合理的报酬、得到尊重和关爱、获得成长的机会并在工作中创造性地发挥自己，就是让身体、心智、情感和心灵全情投入，组织才可能获取在人才上真正的竞争优势。
所谓的转化能力，则指高高在上的团队或组织目标能否转化为每天实实在在的工作目标和具体行动。人们每天的工作必须与团队或组织的目标保持一致，今天的挑战还不止于此。市场风云变幻，每天的工作目标也需要根据团队或组织最终追求的结果去调整。
授能是六个执行的推动因素中最棘手的一个。现行组织的结构、体系等等之中，往往存在制约组织目标达成的缺陷。除非员工们能参与关于组织价值判断和方向性的决策，否则很难激发员工发自内心的动力去改善现行组织中那些更深层的问题。
个人领导力的力量
很多关于领导力的探讨专注于建立有效的方法和技巧去影响跟随者，却忽视了领导力产生的最根本的力量来源——领导者本身。
建立以信任为基石的个人领导力，是提高领导者效能的不二法门。信任来自可信度，而可信度则源自个人的能力和品格。领导者可以通过快速训练，把团队或组织的目标演绎成比任何竞选宣言还要煽情的演讲，却无法在一举手一投足中掩盖自己的疑惑和不确定；领导者很容易成为团队精神的倡导人，却可能在利益面前牺牲口中念念不忘的所谓信仰和价值观。领导者个人的言行不一在团队中最直接的映射就是巨大的执行差距。
如果我们仔细观察推动组织内部执行的六个因素，不难发现，若要激活这些动因，领导者本身起着举足轻重的作用。如何使团队目标深植人心，令员工自主地为目标达成承担责任、全情投入、并协同团队力量发挥创造力，都有赖于领导者本身的认同感、承诺度以及责任心种种，有赖于领导者对待员工和团队的方式，有赖于领导者在管理和领导层面的创新。总之，领导者个人以身作则，言行一致，是缩小执行差距的第一步。
领导者真正要专注的事情
专注于以下四件事情，对于那些想从提升个人领导力入手改善执行的领导者可谓一剂良方：
以身作则。以身作则可以使人在不知不觉中产生信任，人们通常只信任值得信任的人，并愿意在共同目标下共同进退。
指引前进的方向。此方向确保各种利益相关人的需求，体现组织的使命和价值观，并和组织愿景和策略相连。探索航向的精髓在于它激励斗志，鼓舞人心，让每个人朝着共同的方向和目标努力。
整合体系。如果说探索航向是“找路”，那么整合体系就是“铺路”。作为领导者，你必须能看清组织的整个“生态系统”，清晰的知道目前所建立的流程、结构和体系是否支持更顺畅地产出结果。
授能自主。作为领导者，你是否创造了一个能发挥人的创造力、天资、能力和潜能的环境，使人们朝着既定的方向前进。没有合适的环境，就不能期待人有最佳的发挥，做出最大贡献。
