析业务流程重组

　　一、业务流程重组的产生

　　20世纪90年代以前的管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Adam?Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分工,把企业的经营和生产过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到了迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。但其主要弊端是对市场的变化反映迟钝。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展，亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。

　　近年来，随着世界贸易壁垒的消除，竞争日趋激烈，同时市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争，使企业面临的形势日益严峻。

　　就在迈克尔·哈默教授提出业务流程重组理论的同时，1990年美国的罗伯特·劳特朋教授针对由麦肯锡和普利沃特（1960年）提出的4Ps理论，提出了4Cs理论。这两种理论均重点在于阐述企业在市场营销中要解决的问题。但它们却有根本区别：4Ps理论（产品Product,价格Price,分销Place,促销Promotion）是以企业为中心，强调企业应该生产优质的产品并辅以促销以占领市场；而4Cs理论的思考基础是以消费者为中心，它强调注意消费者的需求与欲望（Consumer wants and needs）,了解消费者为满足其需求与欲望所愿意支付的成本（Cost），考虑如何使消费者方便（Convenience），强调企业和消费者之间双向沟通（Communication）的重要性【1】。

　　理论的出现往往是适应社会和市场的变化，在全球化市场中，顾客需求的变化和偏好由大众化消费逐步朝个性化方向转变，大规模的单一生产已经远远不能适应市场和顾客的需要。市场的主动权已产品或服务的提供者转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展。因此,怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。那么企业的生产模式也逐步从大规模生产转向订制（Customization）和大规模订制（Mass Customization）以满足顾客个性化的需求。同时科技进步的日新月异，产品的寿命周期不断缩短已成为不可逆转的潮流，也促使企业加快变革的步伐。另外，日益激烈的市场竞争使企业不得不以立体的市场竞争模式（快速交付、高质量、相对低的成本、和客户增值服务等）来赢得市场。

　　市场的变化使得原有的企业管理模式和生产方式显得越来越落后，要适应现代市场的节奏，企业就不得不建立起对外部环境变化作出灵活反映的管理机制和组织结构,同时采用先进的科学技术和管理技术。

　　信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。

　　先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统（Flexible production system）,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式，如精细生产(Lean production)、准时制造(JIT：Just-In-Time)和全面质量管理(TQC)等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重组活动开展得更好。

　　企业要成功地实施业务流程重组，就要对现行的运作方式进行在设计，这种变革设计也要遵循一定的原则。

　　二、实施业务流程重组应遵循的原则

　　1、 调整组织结构和重建组织文化

　　业务流程重组的重要任务之一是调整组织结构以适应组织的战略目标，这也是业务流程重组的重要原则。组织的战略目标包括企业在其使命描述（Description of Mission）的基础上制定完善远景规划(Visions)。传统的管理和运作模式是在组织内部由一个特定的部门在一个特定的时间内完成一项任务，这种运作方式是劳动分工的产物，劳动分工使每一个部门有其特定的职能。而业务流程重组打破了职能部门的界限，组织结构趋于扁平化，使得由不同部门相关人员的组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能，组建团队的灵活性也大幅提高，以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业可以通过重组在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场，将此发展成为企业的核心竞争优势。

　　任何组织的变革均需特定组织文化的支持。“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织”。其实组织文化是一个“双刃剑”，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值；如果组织共同的价值观与进一步提高的组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚，这在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现。当组织的环境正在经历变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。

　　2、 组织高层的直接领导和员工的积极参与

　　高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。事实上，大部分重组的失败都归因于领导问题。高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支配权决定了他们的参与深度和力度对BPR成败的重要性；另外，企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

　　在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。

　　同时，从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程重组是第二层次的变革（Second-order change），是多维度、多层次、不连续、激进的变革【4】，因此要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

　　3、 选择适当的重组环节

　　在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象，即关键对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的氛围，减少员工的恐惧和抵制心理，以促进BPR在企业中的推广和日后在企业的进一步实施。

　　4、 可靠有效的绩效评估

　　“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准”。度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。业务流程重组是一个系统工程，对其实施效果的评价也应是多视角和多维度的，在当今管理的理论和实业界，普遍认同的系统绩效评价体系是平衡记分卡法。

　　平衡记分卡法（Balance Scorecard，BSC）由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿(David P·Norton)经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究后，于1992年提出。它的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它的优点是既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（称为四个绩效评价指标）：1、学习与成长性的，2、内部管理的，3、客户价值的，4、财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层含意，它说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）〖5〗。

　　5、 IT技术的运用

　　信息技术（Information Technology，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而IT却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果，在重组信息丰富的地方采用IT可以使企业比竞争者具备更大的优势。IT在重组中应用主要可以为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类。BPR软件开发工具按功能划分主要包括BPR规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算(ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和绩效分析等模块。

　　三、业务流程重组失败的原因【6】

　　并非所有的企业在实施业务流程重组的过程中都获得了惊人的成绩。事实上业务流程重组一直是“伴随着巨大的成功和巨大的失败”的。Ford汽车公司、AT&T、Haier、中国电信、四川长虹等企业都是实施BPR成功的典型例证，它们通过BPR取得了喜人的成绩。但大部分企业却不如它们那么幸运，统计数据表明，70%左右BPR项目在五年后均以失败告终。虽然部分失败的原因是对BPR不切实际的期待所致，但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的重视和了解才是真正导致BPR失败的关键原因。具体来讲有如下的原因：

　　1、 选择错误的重组时机和重组对象

　　企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为目的。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。企业高层管理者在预感到自己的竞争优势受到威胁时，往往从主观上希望全线的流程重组，但这样很可能增加BPR的风险。在实施重组前，企业必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：（1）这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？（2）这项流程重建后能否解决企业面临的危机？（3）流程重建成功的可能性有多大？（4）这项流程重建失败的后果有多严重？

　　2、 过分依赖IT技术而忽视组织文化的建设

　　尽管IT技术的应用在BPR中可以提高速度和增加准确性并同时降低成本，但将BPR等同于IT是错误的，也是极其危险的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。IT技术的运用可能也应当是BPR的一个重要组成部分，例如：由于IT技术的发展和成熟，企业内部局域网（INTRENET）的运用使得组织结构的扁平化成为可能；JIT生产方式在计算机的辅助下也成为了一种先进和灵活的生产方式，企业可以借助JTT的实施更好地满足顾客多元化的需求。但任何先进的技术必须是以人为根本的，德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。员工对新技术的在企业的应用的接受和认知程度与组织文化的建设息息相关，员工能否接受或在多长时间内接受这些新事物也是组织文化的一个重要的组成部分。同时，员工的工作态度和对BPR的认同程度从很大的程度上决定着BPR的成败。

　　3、 忽视BPR的持续性

　　正如我们在前面所分析的，“70%的BPR项目五年后均归于失败”。其中一个重要的因素是企业在实施BPR时忽视了其工作的持续性，BPR是一个系统和长期的活动，企业不可能在短期内对其各个业务部门进行有效和彻底的重组，短期内对企业某一业务部门进行的重组或改革只是整个 BPR的一个小的组成部分。在实施BPR时要有战略和全局的眼光，使BPR出现不连续或者中途废止的原因往往是企业会在其某一业务部门的重组过程中取得成绩而忽视其他相关部门的重组或者在某一业务部门的重组过程中遇到困难或者看不到直接的成绩而放弃重组和改革， 而使BPR失败。

　　4、 绩效评价的片面性

　　企业在进行BPR的绩效评价时，会自觉或不自觉的出现片面性。传统的绩效评价方法是KPI

　　（Key Performance Indicator）,说到底，企业往往会过多地从财务的角度来评价BPR的绩效，而忽视从非财务角度（如：企业的成长能力、持续发展能力等）去评价其得失。但真正的BPR往往伴随着企业持续发展能力和员工业务素质的提高，而这些是无法用财务指标来加以衡量的。过分看重财务指标的提高可能使企业高层在实施BPR的过程中失去信心而怀疑BPR本身的合理性，特别是当企业遇到困难时。

　　四、总结

　　业务流程重组本身为企业提高自身的竞争力，增强企业适应多变的外部环境提供了理论依据，这一点不容质疑。但它又是一个复杂的系统工程，它涉及到人的重组、技术的重组、组织结构的重组和组织文化的重组。它的成功从一定程度上讲是企业系统和战略管理上的成功，而其失败是多方面和多因素的，系统中任何一个环节的失败都有可能导致整个BPR的系统实施的失败，我们应以系统的观点去实施BPR，更应当正确看待BPR的失败。基于此，我们能更好地认识BPR理论作为时代和社会发展的产物给人类社会带来的巨大财富。

　　参考文献

　　【1】 熊亮 浅析4Ps向4Cs转变的必要性 《统计与决策》 2003年3月

　　【2】 Michael Hammer &James Champy, Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, HarperCollions Inc. 1993,31-50

　　【3】 Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, Prentice-Hall International,Inc 1997.3

　　【4】 Dr. Stephen P. Robbins, Organization Behavior, Seventh Edition, Prentice Hall, 1997.6

　　【5】马士华 李华焰 平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究 2002.8

　　【6】裴金林，BPR失败的原因，《IT经理世界》，1998.11