流程的“剂量”

　　曾几何时，只有制造商才会被流程问题所困扰。他们晚上就寝时，脑海中还一直萦绕着将金属板材制成啤酒罐或豪华车所必需的“流程步骤” 。他们的工作时间都花费在努力优化流程上，以提高产出、减少瑕疵以及降低库存。

　　直到1990年左右，我们中间那些从事服务工作的人还能对此满不在乎。毕竟，我们是知识型员工。工厂专注于实现产品流程化，但这怎么会影响我们这些医生、律师、教师或记者的工作呢？

　　业务流程再造(BPR) 的狂热却一扫我们脸上的笑容。从事知识型业务的许多企业——包括《金融时报》在内——突然之间接受了流程的理念。它们聘请管理咨询顾问来绘制工作流程图 ，然后再重新规划。新的软件被引入，员工遭到裁减。咨询顾问走了。生活和以往几乎没什么变化；只是同事少了，士气低了，电脑也更容易死机了。

　　整个令人遗憾的事件带来了一些重要的教训。知识型员工具备极强的破坏力。他们可以让咨询顾问劳而无功，对自己不喜欢的技术不予理睬。更重要的是，医生、律师、教师及记者的工作与工厂不同。多数知识型工作要依靠非正规的协作及专业判断。谁有本事为这种“流程”绘图？

　　“要强迫一大群知识型员工在工作中采用一种他们不喜欢的新流程，是很困难的事情。”马萨诸塞州百森商学院(Babson College) 管理学教授托马斯·达文波特(Thomas Davenport) 在《思考型工作》* (Thinking For A Living) 一书中总结道，“太多的工作是看不见的，或是以一种难以评估或衡量的方式在进行。”那么，在20世纪90年代流程再造浪潮中得以幸免的知识型员工，现在是否可以松口气，确定自己不会再受烦人的流程理念所扰呢？遗憾的是，他们不能。

　　我的感觉是，自90年代中期以来，现在是高管们对改善流程问题谈论得最多的时候。没有人再说“再造”(re-engineering) ——它已经变成了一个贬义词。但是，起源于制造业的六西格玛(Six Sigma)及精益制造(Lean Production) 等流程导向型方法，现在正越来越多地应用于服务领域。

　　竞争是个刺激因素。简单地说，全球化的影响已从制造业蔓延到服务业，并越来越多地进入专业知识工作领域。呼叫中心及软件开发工作迁至印度与中国，这是最为明显的信号。此外，欧美患者也飞到亚洲就医。通讯社在印度招募记者，撰写有关华尔街的报道。

　　绝大多数首席执行官们正采用一种双管齐下的方式。第一，把工作岗位挪到低成本地区(如果这样做有意义的话)；第二，努力提高剩余工作人员的劳动生产率。由于成本已降至最低，这就意味着要重新设计工作方式。于是，一切又回到了流程再造。

　　知识型员工应该为此感到恐惧吗？这取决于流程再造如何进行。从原理上讲，流程理念中有很多值得钦佩的东西，比如致力于不断改进，以及信奉管理应以事实为基础。如达文波特教授所言：“流程导向意味着设计——我们不是仅仅接受当前的工作方式，而是努力找出更好的执行方法。”

　　举例来说，本专栏每周撰写一次，使用最基本的流程。我唯一的责任就是，围绕自己选定的一个广泛的管理主题，撰写出规定字数的文章，并在周一就寝前交稿。这样，我的同事们周二有一整天时间提出问题、建议修改并准备好周三在《金融时报》上发表。不错，我是有一位上司，但我享受的自由度与浪荡公子相差无几。

　　如果采用流程导向的方法，我的工作将被分成不同步骤、并在一周过程中设定不同里程碑：周二——对付最后的质询，并明确下期专栏可能的选题；周三——为3至4个潜在题目撰写标准调研提纲；周四——早上8点与伦敦和纽约召开电话会议，确定题目，并讨论前几期专栏的反馈……等等。

　　光是想到这些就足以让人心烦。和许多知识型员工一样，我不习惯如此复杂的结构。如果在最后一刻我想换个题目怎么办？如果我外出旅行或者同时在做另一个项目怎么办？我什么时候才有时间，像知识型员工应做的那样，进行那些非正规的协作呢？

　　这都是些合理的担心。流程需要足够的灵活性，以便将突发事件考虑在内。我不希望强加给自己一个僵硬的流程。我也不愿拘泥于六西格玛的精确度：每100万个词汇允许出现3.4个拼写或语法错误。在这方面，这种目标显得太过愚蠢。

　　但在内心深处，我觉得，如果本专栏的作者适当受到一些流程约束，那么专栏将更为相关、全面和准确。流程再造的一时风尚表明，如果错误地加以应用，过多的流程无异于毒药。不过，合适剂量的流程能使你更为强壮。

　　作者：英国《金融时报》西蒙·伦敦(Simon London)

　　*《思考型工作：知识型员工如何取得更好的绩效和结果》，托马斯·达文波特著，哈佛商学院出版社2005年出版。