学习型的组织的创建

　　一，未来唯一持久的优势是比别人学得更快

　　1996年的八一足球队在青黄不接的情况下，获得了甲Ａ联赛第二名的好成绩。作为一支年轻的队伍，能否迅速领会教练的意图，尽快形成共同意志是一个关键因素。八一队正是在这些方面取得了较好的成效，以至于他们得以异军突起。

　　八一队的老教练刘国江在中国足坛有儒帅之称，理论造诣很深。但是他面对的是一支非常年轻的队伍，而且由于足球运动员过早地进入专业队训练，文化基础和对足球理论和战术的理解力都比较低。刘国江选择了集体学习的方式，为这个年轻的群体注入了活力。在当时的八一队，刘国江要求每个球员每星期都要写日记，并进行定期评奖，获奖者可选购自已喜欢的图书。（待补充）

　　自从彼得／圣吉提出学习型组织理论以来，这一理论已风靡全球，成为每一个渴望增加企业竞争力和延长企业寿命的企业的必不可少的修练课程。彼得／圣吉曾说过，９０年代最成功的企业将会是"学习型的组织"，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学得更快。

　　从这一点上来说，学习型组织的理论其实并不让人感到陌生，在中国的古训中，类似"书中自有黄金屋，书中自有颜如玉"这些的话其实都是在说明学习对于成功的重要性。因此，可以说，早在圣吉提出这个理论前，人类社会一直都是在进行这些的实践，只不过彼得／圣吉第一次系统、理性地归纳和提升了这个理论，使其成为企业竞争的宝典。

　　一般认为，学习型的组织具有以下六个特征，一是强烈的学习氛围，在组织中，每一个都有强烈的学习欲望和学习能力，组织鼓励每个人学习、思考、提出问题、寻求变革；二是学习在企业发展中的战略地位。组织不能仅仅将学习看作是可有可无的东西，它必须视学习为企业的生命线，以战略性的高度来对待学习，而且把它演变为企业内部的战略和系统工程。三是企业内部的有机整合。组织内环境和谐，团队团结、富有活力和创意，组织内的每个人都认同组织的发展目标并愿为之而努力，使企业在此基础上形成强大的核心能力。四是人性化的组织，它使得组织成员可以自由发展，并使组织易于调整。五是组织对环境的高度适应，组织必须对外部变化保持敏感和应变能力，要根据环境的变化不断调整自已。六是学习型的组织必须表现出良好的业绩和竞争力，否则前面所叙的特征都没有意义。

　　八一足球队不是一个非常有典型意义的组织，而且他们的努力和尝试还仅仅是一个开头，但是我们不能因为它的规模不够大或者成熟程度不够高而将其排斥在外，学习型的企业没有大小之分，也没有先后之分。因为学习型组织不是一道门槛，它揭示的是企业的一种感觉和状态，而组织学习则是一个持续的过程，永远没有尽头。只要这个组织意识到学习对于组织竞争力的重要性，并有目的地去鼓励和组织团队学习，这样的企业就是学习型企业。

　　二、学习型组织的内容

　　不同的学者对于学习型的组织有不同的称谓和不同的定义，如派得乐将其称谓为学习型公司，他认为学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织；

　　井口吕野中用"知识创造型公司"来为他所描述的组织命名。他指出，知识创造型企业的特征是"发明新知识不是一项专门的活动...它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者。"

　　但更多的学者还是用学习型的组织来定义他们心目中的组织。加尔文称，学习型的组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自已行为的一种组织。"

　　马恰德指出："系统来看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织?quot;

　　科姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型的组织是指那些有意识地激励组织学习，使自已的学习能力不断增强的组织；而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。

　　而彼得／圣吉的观点是，学习型的组织是这么一种组织，"在其中，大家得以不断突破自已的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。"

　　应该说，学者们对于学习型组织的描叙都是抽象的、开放式的，这样的描述可以使学习型企业的门槛消遁，同时留下学习型组织充分的空间让学习型的组织在自已的发展过程中不断增补和完善这一概念。

　　学习型的企业这一概念和实践之所以在９０年代风靡全球，最重要的原因在于它契合了企业发展的需要。进入九十年代以来，世界经济环境和企业竞争环境发生了翻天覆地的变化，这种变化，不同的企业家有不同的描述，比如说英特尔的总 葛洛夫将我们的时代形容为"十倍速生存"的时代；宏基电脑的董事长施振荣则干脆地说，在这个竞争白热化的年代，企业要么ＧＯ ＢＩＧ，要么ＧＯ ＨＯＭＥ。１９７０年的《财富》５００强，到了１９８３年，已经有三分之一消声匿迹了。曾被《追求卓越》一书选?quot;经营最佳"的四十三家美国公司，在该书出版二年后，已有十四家因为经营不善而面临财务问题。

　　在这样一种情况下，企业之间的竞争已发展成为全方位的，多元化的竞争，各种关于企业管理的理论也层出不穷，但是，归根到底，这些理论最终要通过企业产生作用，最终要通过员工的配合和努力才能得以见效。学习型组织为企业提高整体素质，形成共同目标，造就对接和执行能力提供了坚实的基础，学习型组织的理论的革命性在于它为所有这些理论提供了一个超级平台。彼得／圣吉为建立学习型组织找出了十条理由：一，因为我们想追求优异的业绩；二，为了改善品质；三，为了更好地满足顾客；四，为了寻求竞争优势；五，为了使员工生机勃勃、兢兢业业；六，为了应对变化。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。；七，为了真理；八，因为时代需要；九，因为认识到相互依赖性；十，因为我想。

　　企业的发展不仅需要企业内部的不断学习来提供人力资源方面的竞争力，同时，对于产品的研究和发展，对于营销模式的更新和完善，对于企业文化的建设和升华，对于新的管理创意，学习都是至关重要的。学习是一个企业的生命之源，是一个组织存在和发展的前题。一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。

　　对于学习型组织的构建，彼得／圣吉提出了五项修练：（每项待补充）一是系统思考；二是自我超越，他认为，"自我超越"是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越能力的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。自我超越是一个过程，一种终身的修炼；三是改善心智模式。他认为，新的想法之所以无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织来说，这是一项重大的突破；四是共同愿景?quot;共同愿景"不是一种想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景之所以重要，是因为它为学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生"适应性学习"，只有当人们致力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产?quot;创造性的学习"；五是团队学习。"团队学习"是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展"共同愿景"这一项修炼的基础之上的，也建立在"自我超越"上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。１９９４年，圣吉与他在ＭＩＴ组织学习研究中心的同事们在１９９４年出版了《第五项修练工作手册》，对学习型组织的架构设置及运转问题给出了具体的方案。

　　彼得／圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须?quot;主见"，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。"构架"，作为实际工作的"壳"，具有举足轻重的作用。同样的道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的"构架"，而这个构架，由"指导观念"、"基础设施创新"与"理论、方法和工具"等三部分组成。

　　圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业的最大顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它作为活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对日本企业的崛起有重要作用。观念具有两个重要特征，一是观念不能流于肤浅，要具有哲学深度；二是要把观念看作持续的。指导观念不是静止的，它会随着时间的流逝而悄悄发生变化，只有细心营造，才能获得你期望的效果。对于学习型组织来说，有三个至关重要的指导观念：１，全局至上。它指的是在真正意义上，事物之间的关系比事物本身更重要，整体比部分重要。２，个体的社会性。它提醒我们不能一切以自我为中心，要看到人是社会的人，人与人之间存在复杂的相关关系。３，语言的创造力。它表述了我们与现实世界存在微妙的相互作用和相互依赖性，也暗示我们对周围发生的变化的认识可能与其本身大相径庭。当我们接触世界时，我们就改变了它；当我们试图用语言来解释现实时，不可避免要揉进我们自身的体验，语言甚至令我?quot;创造"出新的事实。

　　三、英特尔的创新和学习激情

　　英特尔是一家全球闻名的公司，也是笔者十分看重的一家企业。它深深吸引我的地方在于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总 葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能无全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉，对于他们来说，创新和学习已经成为一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样，无时无刻不高悬在英特尔的头上。在英特尔的资深副总霰虞有澄的《我与英特尔》中，详细介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例。

　　１９７３年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约３０名集中在一起，进行为期３天的管理训练课程。

　　１９７５年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成?quot;英特尔大学"，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自已的经理人。由于英特尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效评定，为此他们开设了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就"建设性对立"进行研讨，这种"建设性对立"培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。

　　１９９１的９月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次"总经理研习会"，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（ＫＯＶＥＹ）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比如圣吉的"学习型组织"理论对英特尔对系统认知理论产生了极大的兴趣，并通过"企业电脑模拟"游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识；通过柯维?quot;全力以赴"课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄决定以后在评估部属时，除了自已和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了１９９４年，所有英特尔公司的高级主管全部用这种全新的方法来评估员工绩效。

　　１９９２年１０月，英特尔再次举办一轮"总经理研习课程"，课程包括："策略：可口可乐与苹果电脑个案研讨"、"竞争力"、"产品成功案例"、"准时出货"等。这次的研讨，英特尔特别强调了对策略和竞争力的分析，并且以惠普和联邦快递公司的成功经验，作为参考答案。他们甚至请到惠普和联邦快递公司的高级主管，来为自已现身说法。结果惠普的策略使英特尔更加坚定了自已的想法，并与惠普结成合作伙伴；而联邦快递的经验则使得英特尔大大加强了出货速率。

　　虞有澄后来回忆时说，自１９９１年到１９９３年的两度举办的总经理研习会，几乎将所有总经理必须具备的武器涵盖在内，同时，这两年时间也让英特尔的新任总经理荷枪实弹，充实了许多实战经验。现在想起来，还想不出更好的办法，可以帮助我们的总经理这么快成长。

　　对于英特尔来说，这样一些训练课程只是其学习型组织特征的冰山一角而已。学习型组织理念的导入对于他们来说，最重要之处在于培养了一种开放式的企业文化和面对竞争不断的创新进取的企业精神。当然，虞有澄所谈到了那一点也非常重要，通过个人和组织的学习，英特尔很快就诞生了一批认同英特尔文化，并具备现代管理知识和技能的经理人队伍，这对于英特尔的快速稳定发展起到至关重要的作用。

　　四、ＲＯＶＥＲ学习的典范

　　ＲＯＶＥＲ是另外一个学习型企业的典范。就在８０年代晚期，ＲＯＶＥＲ还是一个江河日下的企业。但十年后的今天，它已成为全球最富生命力的汔车制造厂商之一。这一翻天覆地变化的后面是由于他们导入?quot;学习型组织"的理念，并将其作为一面对内对外的旗帜，在这个旗帜的指引和昭示下，ＲＯＶＥＲ实现了自我的蜕变。

　　８０年代末，ＧＲＡＨＡＭ ＤＡＹ在困境下出任ＲＯＶＥＲ集团董事会主席。他旗帜鲜明地提出，要想不在竞争中成为葬身巨鲸口中的小鱼，除了成为学习型组织，ＲＯＶＥＲ别无选择。

　　ＲＯＶＥＲ走的第一步是于１９９０年５月在公司内部成立一个专门从事学习管理的机构－－学习事业部（简称ＲＬＢ）。在成立大会上，ＤＡＹ先生说，我们别无选择，只有破 沉舟，矢志成为学习型的组织，才有出路。当天即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为ＲＰＶＥＲ生存和复兴的基石。

　　ＲＯＶＥＲ公司对于这一场"公司内真正意义的革命"倾注了充分的热情。他们对组织学习的观念和信仰进行了概括和提升，他们认为：一，学习是人类的天性；二，学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"；三，每个人都有两项工作，即现在的工作和改善这项工作的工作；四，谁发明，谁受益；五，要重视人、尊重人；六，创造性和独创性说起来容易，实行起来难；七，管理不能解决所有的问题。

　　根据这些理念和信仰，ＲＯＶＥＲ公司采取了一些具体措施，来保障组织学习的顺利进展。这些措施包括：把公司的目标和组织学习联系起来。在内部目标方面，他们开列了具体的清单， 如通过更好学习，使成本节约２００万美元；每两年员工的态度好转１０％；提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；使５００名管理者成为合格的教练；使１０００名雇员制定个人发展计划；通过平等竞争，使２０００名员工有信心走上他们认为自已合适的岗位；使１００００员工都参加公司的培训和学习。

　　外部目标方面，则包括：使外界知道该公司致力于成为学习型的组织；获得全国职工培训奖。

　　我们注意到ＲＯＶＥＲ的做法有自已独特之处。一般企业在建设学习型组织的时候，大多将注意力集中于企业内部，而ＲＯＶＥＲ不仅将建设学习型组织的目标昭示于同人，而且还公之于社会。这样做显然有其重要意义。因为企业是国民经济的细胞。一个企业要想生存和进步，离不开与之相关的方方面面的支持与配合，与供应商、经销商、顾客的认同和合作就显得格外重要。ＲＯＶＥＲ认为，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商。在激烈的竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商学习，而且还要让他们与自已一起学习。为此，ＲＬＢ的一项主要工作就是负责对外的沟通，使"业内最佳学习型组织"的形象能深入人心。我们甚至可以将此看作是ＲＯＶＥＲ对无形资产一一种投入和培养。

　　作为具体的职能部门，ＲＬＢ的主要工作还包括：倡导学习；学习过程辅导；标竿管理等。

　　公司的第二项措施是把组织学习与全面质量管理活动结合起来。他们认为，组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：持续改善；管理引导；全员参与和注重成效。

　　第三项措施是组织结构的调整，主要包括：一，精简层次，组织扁平化；二，加强团队修炼；三，增强公司应变能力，在大原则，目标、方针和政策的框架下，为管理者提供充分施展的空间；四，创立内部沟通战略，保障组织内部的良好沟通。

　　对于员工的具体学习进程，ＲＯＶＥＲ制定了两项措施，一是由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自已通过实践和教育、培养要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于企业的整体利益；二是员工的助学工程。公司每年支付员工津贴１７５美元，鼓励员工拓展视野，掌握新知识、新技术，创造有利于创新的环境和条件。

　　在对待员工个人学习的问题上，ＲＯＶＥＲ的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的愿望；反复练习；留出时间，并为员工提供必要的学习上的物质条件。如编制印发学习手册－－《学习是生活的一部分》，引导员工为什么要学习以及如何学习；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。

　　五、红桃Ｋ的儒商文化

　　红桃Ｋ是近年来国内快速成长的一家民营企业，这家企业由几名年轻的大学教师创建，仅仅五年时间，他们就完成了核变式的发展过程，１９９４年，该公司实现销售１７００万元。１９９５年，销售收入２.２亿。１９９６年销售收入６.５亿。１９９７年主导产品红桃Ｋ生血剂的销售收入、利税总额、市场占有率等三大指标在全国生物制品行业名列第一，上交税收过亿元。到了１９９８年，公司的利税总额比１９９７年增长了２６％，上交税收１.８亿元，并以形成以生物工程为主体，涉足生物医药、保健食品、生物农药、信息产业、房地产等行业的高新技术企业集团，总资产超过２０亿，无形资产超过２５亿。这样的业绩，对于一个以数千元起家，没有任何背景和靠山的民营企业来说，是非常难能可贵的，如果再联系到红桃Ｋ主打产品所置身的保健品行业的日薄西山的窘境，红桃Ｋ的成功崛起实在值得关注。

　　红桃Ｋ的企业文化上的一个鲜明特征就是它的儒商文化。红桃Ｋ的内刊叫《儒商报》，它的培训中心叫儒商学院。这也是全国企业中，首个旗帜鲜明以儒商概念作为定位的企业。

　　在红桃Ｋ 内，有三个平台，即以总部及各省办事处为"指挥平台"，以红桃Ｋ儒商学院为"培训平台"，以所有营销分公司和和工作者为"利润平台"。红桃K儒商学院相当于延安时期的抗日军政大学,它担负着人才培训和企业文化的建设工作。红桃Ｋ有一整套的人才培训和企业文化修炼规章。红桃Ｋ 集团有一套红宝书，一共八本，总共有８００多万字。这八本书包括《店面牌操作手册》、《营销人员操作手册》等内容，对于企业内部各个岗位的职能、工作细则、行为规范、企业理念等都作了详尽、细致的规定和解释。每一册都有１１９８条行为规范细则。红桃Ｋ人戏称这八本手册为手机指南，意思是只要这八本书在手，每个员工对自已的工作就会有一个清晰的认识。通过这种方式，可以加速员工融入企业规范运作的速度，增强员工对于企业文化的认同。红桃K的员工每天都必须做功课，完成由儒商学院编制的《员工日常学习练习册》，这种练习册人分初、中、高三级，内容涉及企业理念、企业动态、公关、广告、营销专业知识等内容。通过这种日积月累的组织学习，使员工的综合素质迅速得到提高。据红桃Ｋ的总载谢圣明讲，红桃Ｋ用于每个员工身上的培训费用相当于每个人的基本工资。儒商学院在各级办事处都有分院，各级子公司都有儒商学校，由上一级老师或企业外的老师授课。培训分一般培训和特殊培训，如从事电脑、财会的人员将进行特殊培训，而一般人员主要是进行营销技能的培训。集团还与澳门国际公开大学合作，开设ＭＢＡ课程，定期选派人员去澳门攻读学位。

　　红桃Ｋ 的企业发展战略比较超前，它的创始人多次表示，企业的生存和发展，不能维系在某个人或某几个人身上，民营企业要从"侏儒"变成"巨人"，必须使企业组织化、制度化。要打破红桃Ｋ既往的樊篱，谢圣明采取了两条办法，一是革老板的命，完成企业的股份制改造，使员工成为企业的主人，与企业结成命运共同体；另外一个办法就是团队的学习和企业文化的修炼，因为只有这样，才能使企业形成生生不息的文化优势，使团队素质不断提高。

　　六、学习型组织不是沽名钓誉金字招贴

　　随着学习型组织理论的流行，学习型组织也正成为许多沽名钓誉的企业的金字招贴。比如某个蓍名的民营企业，早在几年前就已公开宣称要把自已的企业建设成为学习型的企业，但实际上，这个企业从总到高级管理人员，大多早已丧失了学习的激情和动力。面对日新月异，十倍速发展的时代，他们还躺在过去的经验和成绩上睡大觉。不识东汉，无论魏晋。这个企业的例子深刻说明，了解学习型企业的重要性是很容易的，但是要建设学习型企业的困难的。最大的困难在于当事人走不出自我经验和积累的心智模式。如果一个企业的首脑和他的主要高级领导没有学习的冲动和激情，没有更新知识的紧迫感和危机感，那企业无论提出多么宏伟的目标都只是等于零。事实上，这个曾经辉煌一时的企业，这个曾经以其企业文化建设和人才群体为行内人士所慕的企业，现在暮气沉沉，了无生气。

　　相反，我接触到一些新兴的企业，尽管他们的首脑的文化层次远远超过一些曾为明星的企业领导，但由于他们的年轻，更由于他们对于学习的本能兴趣，使得他们的建立学习型企业的决策中要坚定许多。这样一些人包括ＴＣＬ致福电脑公司的总经理杨伟强，深圳一家装饰材料企业的总经理徐红兵，《南风窗》的总编辑秦朔等。

　　学习型企业的修炼没有固定的模式，在圣吉的《第五项修炼》（实践篇）中，圣吉给我们讲叙了许多企业的修炼之道，这些方法是如此的各具特点和丰富多彩，它们诱惑着你迫不及待地跳进圣吉为你设定的甜蜜圈套里，但就我个人的认识来说，对于大多数的企业来说，认识第一步是至关重要的，那就是首先真心诚意地认识到学习对于一个企业和每一个个体的重要性，要把学习当作时濒临汜憋的救生圈而不是一个时尚的装饰。只要这样，组织和个人才能产生巨大的动力，并排斥一切可能的困难和限制去追求团队和个人学习的目标。

　　其次，五项修炼对于人们真正开始学习活动是一个很好的铺垫，甚至可以说，没有五项修炼的过程，就没有一个真正的学习环境。改善心智模式能使你认清自已的局限，从而产生学习的激情和紧迫感；自我超越能使你潜能得到最大的挖掘；系统思考能使你真正见树又见林地了解组织的现状；共同愿景能使团队的成员迅速形成共同意志；而团队学习则是学习型组织修炼的基本方式。

　　每一项修炼都会使其他的修炼更有效，但同时进行这五项修炼又很困难。最好的办法是如罗柏兹等人所指导的那样，循序渐进，研习系统思考，处然就会把你导向学习心智模式。从这里，你可以轻易步入团队学习，然后就开始致力于共同愿景，而致力于创建共同愿景，又会提醒你需要建立个人愿景。思考到目前的现实，你回到系统思考，然后再重复一次刚才的循环，或是转向不同的循环。

　　学习型企业的建设只是一个过程，没有哪 一个企业可以宣称自已已经达到了修炼的顶峰，同时，任何一个企业从现在开始都不会迟到。就象一个人可以从任何一个年龄段开始锻练。

　　当然，行动越早，对自已越有好处。