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辅佐上司
经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？
德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的 人”。
点评（下同）：经理人不是在一个“点”（职位及专业工作）或一条“线”（上下关系）上完成工作，而必须在一个“面”（网状结构）上完成工作。经理人对自己的定位切莫自我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？
部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
经：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？
德：我不认为那是秘诀。我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，有极少数的经理人讨厌此道。我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。而主要的“秘诀”，就是要去做些动作。基本上，这个领域，一如其他的管理领域，需要经理人担起责任，主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。
不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。
经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？
德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！
经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。
经：不知您对“辅佐上司”的看法，是否也类似于“有建设性的部属”（Constructive Subordinacy）的观念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他“偏离目标”时敢于谏诤。
德：是的，我想这是要做的最重要事情之一。事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说“噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！”而当他们低估上司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。但也必须留意其他的“凡人”，并自问“他如何接收这些信息”？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注意语意的表达，即有效沟通的艺术。所以，如果你的上司是个“聆听者”，那么你就用听、说的方式；而后再留给他一份备忘录。不要以冗长的报告把他搞迷糊了。如果上司对某些字眼很敏感，千万别用。永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。
对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。
切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
经：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？
德：你只好离开，并尽快离开。不要指望去教育上司，也不要认为再过五年，他就会退休。因为五年后，你自己已经变得老朽腐化了。
即使面对一个不错的上司，你也别老想着去“教育”他。对待你的下属同样如此。是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手里。
经理人的平行关系
经：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对管理的效能有多重要？
德：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。组织结构图只显示组织的骨架。在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。举例来说：业务经理对生产管理人员和会计人员的依赖，要大于对业务副总的依赖。因此，经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！
经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？
德：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？
但是，互相了解仍是需要的。这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。
不过，跨部门协作中的难题，常常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。此时不要急于作判断和下结论。
首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。
在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。
不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。
经：经理人不断地被告诫，要好好地管理其部属，以及多作沟通、激励、培训等等。但是，这些诉求似乎不太行得通。到底要给经理人什么指导，才能使得他们能协助其部属去尽情发挥？
德：经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现，然而却极少有经理能认真去做。他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。我们知道且很容易浇熄工作热忱的方法，却没有人知道如何点燃热忱。你可以写沟通和激励的书，但仅此而已。经理人要做的第一件事是，询问其部属：“公司和我需要做什么特别的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？”
别忘了“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。管理部属的关键不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上，而且尤其是产出上。
然后，多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事。同时，减少不断增加的文案工作。例如，销售人员和护士的文案工作。也就是减少那些和他们受雇来销售，或照顾病人的工作无关的事。而这些事，通常占去了70%～80%的时间；同时也浇熄了热忱，破坏了对公司和上司，对工作和自己的尊重。
“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。
第二件事是要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作。我认为任用配置的责任（responsibility），是所有管理职责(managerial responsibility)中最为人所忽略的。
用人问题是千古难题。人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。把员工看成“人”而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。
另一件例行性工作（至少对我而言），乃是要求员工思考在未来的十八个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。并依此为绩效目标进行评价。
问题是，经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗？经理人的上司想清楚了吗？每个企业中，都有一大批不知明年（甚至下一季度）该做什么和能做什么的经理人。这也可视为企业的常态之一了——正如我们可以提倡节约，但永远无法杜绝浪费。能从常态中脱颖而出的，是真正的人才。
最后，对任何经理人的一个忠告是，注意实际的工作安排，了解每人是否派任得宜；尤其是对已经展示能力，且有所表现的人。经理人必须先假定，在其单位中有足够想做事和能做事的人（否则他会绝望）之后，再确认，人人适得其职，并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作；同时，他们也在思考，什么成果，是他们应负责且被别人要求其负责的。
经理人可以以多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上“信任”这种粘合剂。
绩效评估
经：绩效评估，是管理上最常被讨论和尚未解决的争议。很少公司对目前的作法满意，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。我们应如何使它上轨道？
德：我很高兴你用“绩效评估”（performance appraisal）的词语。而我们现有的评估，大多属于“潜能评估”（potential appraisals）。这类评估不问“这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？”而是问：“如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力？”这些都是除了上帝外没人会知道的事，而且也是在评估上犯的第一个错误，因为这些方式都没有重点。
经理人评估部属的绩效时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与工作的匹配程度；一是投入与产出的比例关系。动机、品德、潜力的分析是必须的，但却与绩效评估没什么关系。
传统评估的第二个错误，是它针对缺点而设计。你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系。你应专注于他人的优点，你必须能这样说：“你做得非常好！每次接了新工作，你都能先完善地通盘思考，在心中有清楚的大纲和方向，接着设定优先次序，然后执行。但经过三个月，你就不再感觉新鲜，而开始失去重点。这时候你需要的是好好地自我‘激励’一番，要不然，我将‘提醒’你。”
一定是一个人的优点，而不是他的缺点，能使他做好某件事。 绩效评估要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。经理人应关注部属“能做什么”，而不是“不能做什么”。
你也可以根据结果说：“这些都是你提出的建议和计划。其中虽有好有坏，但每个计划都变得滞碍难行，原因是你一点也不懂会计。会计部门也在嘲弄你。这本是初级会计教科书，上面印着：阅读时间只需4小时18分钟。读完之后，无论是谁都能对会计略知一二。然后，或许你可以去大学进修一学期的会计。但目前由于你对会计的无知，使得你的工作美中不足。或者，以后在你提出任何计划之前，至少先得听取会计的意见，请他帮忙处理数字问题。当然，最好是你能具备基本的会计知识，起码你能知道会计人员在说些什么；这么一来，以后你就可以自行处理，计划也不会引起抗拒或不满。”
这就是培训，这才是培训。
如此，绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段；而不仅仅是，闭门对一位未来要共事的部属进行评价。以我们今日所知的评估，不是在隐瞒过失，就是集中于发掘缺点；但是，如你所知，如此将使共事成为不可能。评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。
接着，经理人可以问：“为使你的优点更具生产力，你所应该和能做的是什么？！”以此来萃取部属的优点。如此一来，我想你将发现不再有问题了，不再有未解决的管理问题。而且，评估会变成人们所欢迎的事。
被人欣赏是一件愉快的事。经理人要学会欣赏其部属，着眼于优点的绩效评估，能够充分发掘部属的可欣赏之处。
经：管理者的绩效表现和他的潜能有何关系？
德：以我几十年的顾问经验，我认为毫无关系。
我曾见过“高潜能”的人在十年内，江郎才尽，变成平庸的中年人。我也看过资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地往前到达目标。我也见过在某期间，没有潜能的人，突然间大放光彩。所以，我认为潜能只是种错觉，把它留给学校老师，企业人看的是绩效表现。
态度决定一切。知识、技能或者潜力，如果不与良好的工作态度相结合，对组织就毫无价值可言。
职业生涯
经：经理人是否有“职业生涯顾问”的责任？若有，应如何做？
德：是的！我认为经理人担负着“职业生涯顾问”的任务，尤其是对年轻后辈。年轻人，特别是知识工作者，需要有经验者的忠告和关心。但是，“职业生涯顾问”，应该是针对绩效来谈；也就是，把焦点放在他们实际所做的事，并且找出其优点。
接着，可以这样建议“你瞧！你真的需要这种经验，我会帮助你”；或是，“你来错了地方，你没有商业银行的经验，所以你不属于这里。在这里，你的优点无从发挥，也不会被赏识。你属于别的地方，我会联络并协助你找到合适的地方。”或是，“瞧，你尚未为真正需要你的经理去工作，你正为一位会让你失足的上司工作；我想现在是，你需要一位能用你长处的经理人做“职业生涯顾问”。但是，请勿空谈某某人20年后要做什么，或某某人可能成为总统，诸如此类无意义的事。几乎没有人到45岁时，是依照他在25岁时，所设定的目标行事，而极少数照着做的，却又不成功。几乎所有成功者，从事的若不是他们早先未做过的事，就是他们创造的。所以，“职业生涯顾问”是要协助涉世未深的年轻人，去找寻自己的天空，去认识自我，去获得需要的经验。因此，根据这个原则，“职业生涯顾问”的最佳人选不是其直属上司。我偏爱日本式的作法，不找年轻员工的直属上司，而以公司内受尊敬的资深人员为咨询者。
去观察注意年轻员工，鼓励他们，必要时则私下责备他们。这或许是种好方法。
站在企业的角度，生涯规划的目的在于提高员工的投入与产出比，仍然必须以结果为导向。而站在员工的角度，其侧重点则容易放在晋升、加薪和提高技能等投入因素上面。
不过不用担心，这不是生涯规划系统的特殊矛盾，而是企业管理的本质性难题。所以，多数企业把生涯规划系统定义为一种晋升制度或者经理人接替计划，也就不足为怪了。
更有意义的做法当然是多给年轻员工一些关注，善用鼓励和支持，因为这不仅仅是对企业绩效负责，更是对社会负责。这需要经理人有良好的职业素养，同时企业有良好的经营业绩。毕竟，企业不是福利性的培训机构；人，何时何地都需要自己为自己负责。
规划
经：直到目前，我们一直都在探讨，经理人与下属、同事、上司，三个主要关系。我们可否转变话题至主要的管理作为上？谈谈规划如何？作规划，似乎是天经地义、合理的职能。但是，许多经理人却排斥它，为什么？
德：嗯！其中一个造成排斥的原因是，因为他们不了解作规划可以帮助自己，他们知道作规划，对老板或财务副总的助益，却不了解对自己管理生产部门或销售部门有何帮助。作规划需要大量资料，是件苦差事。而且，往往是为别人所用，而非为自己所用。
规划如果只体现在一张又一张的表格中，那么谁都会排斥它；规划如果只停留在数量指标上，那它的确只对老板和财务副总有意义；对于具体的业务单位和职能部门来说，规划中的质量指标应该比数量指标更有意义：完成多少销售额或缩减多少费用只是写在纸上的数字，工作推进过程中的实践、分析、调整以及不断改善和优化，才是真实和有价值的。
经：规划对经理人有何帮助？
德：规划，能促使经理人在适当的时机，采取适当的行动。规划，不只是深思熟虑，而是思考的工具。规划的结果是行动，而不是信息。任何计划都必须落实在实务上，需要有负责人和最后期限，否则只能是“纸上谈兵”。
经理人借由规划可了解，不论某位部属是如何地“不可或缺”；除非能让他放下现在的工作，负责且投入，否则，其所深切期待的新厂，在三四年后不可能开工生产。经理人必须如此做，否则他期望的新厂，将成泡影。
规划，能使人明白今天需要做什么，才能于三四年后，使研发成功的新产品上市。也许，目前的销售对象是超市，而新产品将进入以前尚未销售过的餐厅市场。因此，关键问题是：必须要做些什么，才能攻占目标市场？以及整体而言——现在要做些什么，才能有乐观的未来？优先顺序是什么？目前的工作负荷应做何调整，应做什么才能达到期待的目标？
规划不是在今天空想明天的蓝图。规划是在今天预备明天所需的颜料，并开始调色。
经：“长期规划”究竟应涵盖多长的时间？在今天这种剧烈变动的世界里，规划四五年以后的事，是否实际？
德：嗯！我不知道这样是否实际，但你又能有什么其他替代方案？一如上述的例子，不论世界变化是快是慢，你仍需费时五年去建厂，如果现在不破土，五年后你无法拥有它。也许它会成为某种严重的错误；但是，如果你想要五年后工厂有产出，你最好现在就进行，否则，你是在做白日梦。事实上，正因为世界变化得太快，你更需要精确地规划。你要深思你承担的风险，你所做的假设前提，以及你对未来的承诺（commitments）。否则，外在的改变将会吞噬你。
逆水行舟，努力的人也可能失败，不努力的人则是百分百不会成功。机遇只垂青有准备的头脑。正因为处在一个不确定时代，周密思考、精确规划才更显得重要。
经：组织如何能使经理人多加思考规划之事？培训能有所助益吗？
德：培训，就像是两面刀。如果你指的是向他们演讲，我看算了！如果你指的是，告诉他们规划对他有益，并给他们适用的表格，这样一些人会来学！如果你说的是，协助他们组织自己的工作，并帮助他们学习如何来做，这就对了！这也正是唯一成人的学习之道。
培训只能解决企业的一部分问题——更准确地说，是一小部分问题。培训的着眼点永远必须放在操作层面、放在工作技能的提升上。别奢望用培训来解决观念、动机、品德和态度的问题，至少别轻易相信培训能发挥这种魔力。
决策
经：我们是否可以再换个主题？经理人要受聘来解决问题与作决策，这两个过程之间有何区别？
德：因为你解决了问题，所以你不需作决策。亦即，在解决问题时，你是在试着将运作程序回复至就你所知它应有的状况，所以你不必要作决定。
你作决策是因为你想要有所改变，于是借由决策创造了一系列的新情境。决策着重于未来，而解决问题绝大部分着眼于过去。这应该是二者的本质，但如今并非如此。所以，让我们再回头说起，事实上，解决问题有时极为伤神，因为它会产生对改变的不安。
经理人应视改变为一种机会，去问：“怎样才是新的理想状态？”而不是去想：“该如何回到原点？”
如此，决策才会有结果：它改变了环境和现状，且着眼于未来的实现。在作重大决策时尤其如此。例如：在你做所有决策中最关键的人事决策——晋升谁、调动谁、辞退谁时，正是如此。在决定买房子，选新居时亦然。因此决策有其风险和不确定性，但同时也创造了一个机会。
对于历史遗留问题，需要拨乱反正，此时方向基本明确，应侧重于方法和技巧，追求“把事做对”。要谋求新的发展，就必须破旧立新，追求的是“做对的事”，所以方向的选择成为第一重点。
经：经理人作决策的最佳方式是什么？
德：可能没有所谓“最佳”方式，却有几个简单原则。
其一是，不要作不必要的决策。
其二是，情境的范围要想清楚；也就是认清所需要的是什么。
其三是，不要作过犹不及的决策，只要符合需求即可。因此，必须深思到底需求是什么？例如，你现在有第三个子女，现有的房子无法容纳。你的需求是需要更多的空间，你或许考虑换屋，这决策却超过了所需，因为事实上只要再增加个房间就可满足所求。另一方面，你也许会说：“没错，买房子要比加个房间花费更高，但也更具价值”。可是买房子后，伴随着选新居的种种头疼问题，诸如搬家、认识新邻居、安顿子女就学等等，都是应考虑的细节。
其四是，不去冒不必要的风险，同时能承担，且不超过必要的风险。这点常是经理人所忽略的。经理人多是制约的反应（conditioned reflex）。如上例，他们不曾想到增加房间，而直接反射去买新房子。可是，他们又不去考虑新房子较高的附加价值，而选择了一个过于狭隘的方案。
决策一定要三思而后行。所谓的三思是：第一，把你所能想到的需求都罗列出来，然后从中整理出主目标和次目标。第二，针对每一个目标设计出基于SWOT分析的解决方案。第三，排列各项具体行动的优先次序，逐步向前推进。
经：是否每个问题都需要有人作决策？
德：不尽然！事实上，原则极为简单，一个人能作的决策有限，如同一个人无法射击每个移动猎物。
早期的内科医生提出，一个不恶化保持原状的情况，不会引起问题；或只是小麻烦；可以忍受或没有严重不健全的状况，都不须作任何决定。反过来说，一个逐渐恶化，日益危险的状况，你必须尽快决策并行动以解决之，至于居于两者之间者，则需衡量风险，以及克服恶化和危险所需的努力，再作决定。
一旦你决定不作任何决策，你必须同时自问：“我们应该小心注意些什么？我们能否假定情况的发展，不会恶化到危害我们？”“在哪些时点作评估？”如果忽略随时检讨，及自问以上的问题，疏忽了某些致命的要素。这是非常危险的。
量变总有一天会形成质变，关键是这一天是“哪一天”。组织的管理系统中必须含有监测和反馈体系，并且要经常对此体系进行检修和调校，以确保其反应灵敏、准确、及时。
因此，对于虽不尽理想，但可以接受的事，你不需要作决策，因为，改变是非常费力耗神，而事情并不会演变到很恶劣的情况；同样的，你不必每次在业务经理和工程部门意见不和时作决策,而可以看成：“毕竟公司是请他们来做不同的工作，用不同的观点来看事情，我们就是要他们的不一致。”事实上，若你的业务经理和工程部门没有意见相左的情形，你反而要担心并需采取行动，因为你需要的就是不同的观点意见。
所以，你不该说：“这是个问题，我们必须要采取行动。”而应问：“这是个问题吗？是个什么样的问题？”然后，才能问：“是否需要采取行动？”
治大国若烹小鲜，面对问题时，经理人切忌妄下结论、轻举妄动。新官上任三把火未必是件好事，经理人要有萧规曹随的雅量。
千万不要以为改变一定会利大于弊，也不必刻意追求改变的“成功在我”，尤其对于重大变革，天时地利人和三者缺一不可。
经：你所谓的“重复发生的问题需要作决定”，是指什么？
德：如果你二次或三次遭遇同样的问题，你就必须慎重考虑，并制定有效的政策，政策的程序都是处理重复发生问题的方法，不论是用预测、防止或订定原则都可以处理此类问题。第一次发生库存问题时，你会以危机来处理它，第二次再发生时，你应坐下来并自问：“我们该如何防止？”于是你制定了库存制度，但是，如果你坐视此问题再度发生，你就有重大的渎职之责。
一个人在同一个地方摔倒多次，还可能是这个人有问题；如果很多人都在同一个地方摔倒，那多半是这个地方有问题了。企业中常见的沟通不畅、协作不佳甚至人员不胜任其工作，都往往不是人的问题，或者说首先不是人的问题，而是政策和程序的问题。
“组织人”
经：20年前我们常听到的“组织人”是什么呢？您认为仍存有大问题吗？
德：坦白说，我不认为20年前“组织人”是个大问题。我认为这是“媒体炒作”的结果，而非实际问题。
首先员工可以离职，可以换工作，他们不必顺从。在我们的社会里，没有任何公司的行为模式是完全相同的。因此，如果你觉得公司强迫员工严格顺从，你可另找一家，为了尊重年轻教授，大学是唯一要求高度顺从的地方。在校园内有着彻底的“组织人”，你得是位“自由主义者”，是位“好学者”，且要运用学术的术语，各个大学在这方面似无多大差别，这是种不幸。如果你在美国钢铁公司工作，再到芝加哥第一国家银行，再到德国公司，你会遇到形形色色的行为模式，而且每家公司内都有多样的行为模式，所以我不认为这是个大问题。许多公司要求互道“早安”；也有些公司要求说“请”和“谢谢”；还有些公司要求员工早上穿着干净的衬衫上班。没有人会因为被要求说“请、谢谢”，而受到永久的伤害，你甚至可能因此而变得更好。
不同的组织有不同的历史和文化，一个组织往往会更适合某一种类型的人生存和发展。人要有弹性，但也不必过于勉强自己，合则留，不合则去。当然，如果愿意你可以说服自己为企业而改变，但别同时指望企业也为你而改变。
经：如果组织人的观念没有特别重大的争议，我想请教你：在现今的组织中生存，会有报偿、实现和挑战吗？
德：是的！都有，唯一不能的是“完整性”，人们的最大错误与危机，乃是让组织成为他们生活的全部，每个人，特别是年轻人，应该学习将组织当作工具，同时，又有工作外的生活，在组织内只要有成效（effective）即可。
鱼和熊掌可以兼得，但这一定不是某个企业可以同时提供给你的。企业所给你的一切，都是围绕工作来展开的，所以你在企业内只需也只能关注工作绩效和个人成就。另外的东西，你应该向企业外寻求。
除了伴侣和家人，经理人还有工作外的兴趣是件好事，需要有另一个外在领域，能于其中学习、成就和表现，人到了中年就变得有智慧，到了45岁才恍然大悟自己不是在创造世界，只不过是另一个凡人罢了，而后所需要的是：个人成就的领域，个人嗜好的空间，以及和人的交往。经理人应培养工作外的兴趣，以作为专业发展受挫时的缓冲器。
既生而为人就要能超越组织，这也是人之为人的意义所在。
人到中年，尤其要善待自己。
经：经理人应做哪些特定事情，使组织成为其工具，和自我实现的手段，并成为其个人成就的舞台？
德：我想我们已经讨论了其中一部分。主动担起人际关系、个人贡献、个人自我发展、辅佐上司等的责任，这些能使你在组织内有成效；你同时应问道：“我能做什么，而能真正对组织有贡献？”然后，再自问：“我能从组织外获得什么？学到什么？”
那些在组织里成功的人，似乎都能置身于我所称的“永续学习”的情境中。他们永远自问：“如何能做得更好？我能贡献什么？要怎么耕耘，才能收获得更多？”于是，即使工作20年后，工作仍是个挑战。
人们应学习如何使组织能配合其需求、发展、成长，以及自我充实；亦即，必须安排好自我的永续学习。
企业提供的只是工作任务的骨骼，其肌肉、血液和神经系统，有待于你在实践中去创造。因此，要尽可能使当前的工作更充实、更深入、更有内涵，从而为企业创造更多价值，个人同时获得更多回报。
个人生活
经：在组织和经理人的个人生活中，哪些地方已有了管理发展？
德：这是完全不同的两件事：“管理发展”的产生，是因为环境不断在改变，组织需要补充新知识和新技术。
我能想象在未来，每位年轻的经理人能熟练使用电脑，就像他今天使用电话或计算机一样，而且不会太困难。但是，需要学习。
很少人真正了解足够的会计、预算和财务。无论他在企业内、医院、学校或政府机关，而这些都是必备的基础知识。事实上，在所谓非营利机构，这些反而更为需要。而这些都极易学会，并不困难。我认为美国的经理人，对世界经济的认识不足，而世界经济已经逐渐支配着经济的体系。这些都是能学习，且是我期待经理人必须知道的知识，任何人都可以到附近大学夜校学得到的。
至于经理人的个人发展；我想这是你所关心的，你可能需要外力协助，但最好能自己进行。首先，可先评估自我绩效，以及自己的绩效上的优势，而后再问：“我该如何才能完全发挥自己的长处？”上司可能会非常有效并能提供强有力的帮助，人力资源部也能提供强力帮助，但最后仍应由自己去做。
我们讨论了许多关于组织内个人的“成熟度”，我不知道它真正的含意是什么，但我可以肯定其中的一个要素是：主动承担个人成长与发展的意愿。
事实上，这也是本系列影片主要讨论的主题：强调经理人如何运用组织作为实现成就的工具，以及经理人如何成为组织内反应、调适、成效的引擎。
组织本身原是成本中心——唯有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。
信息技术发展的速度之快和影响之大，已超出德鲁克当日的想象。不过，不管世界怎样改变，自己的事还得自己去做。德鲁克可以影响你，但能够使你改变的人，只有你自己。
