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近年来随着西方女权运动如火如荼的发展，女性的社会地位在世界范围内得到了基本的认可。近十几年来组织的管理者所面临的一个越来越突出的问题，就是组织中日益增多的女性员工的数量及其在总就业人数中的比例。统计表明，在男权主义思想相对比较严重的日本，在全体就业人员中，女性已经达到了40%，而且这一比例还有继续扩大的趋势。但与此形成鲜明对比的另一个现象是：近来在北美掀起了一股女性高层管理者回归家庭的风潮。前不久美国百事可乐公司北美分公司总裁布伦达•巴恩斯宣布辞职，回归家庭，在美国职业妇女界引起了不小的震动。随后，另一些担任高级职务的女性管理者如运通公司前总裁吉费利、《纽约时报》体育部主任苏珊•科尔也都先后离职，做起了家庭主妇。面对这种情况，作为组织的管理者，就有必要对女性的职业心理给予高度的重视。
一、女性基本职业心理及其组织行为
归纳起来，女性的职业心理主要涉及以下几个方面：
1．工作进取心。根据传统的思想，人们都认为女性的社会角色属于家庭的范畴。她们比男性缺少进取心，相对来讲不具备工作所要求的能力、技术。而事实上，研究表明，女性与男性在工作表现上没有明显的差别。她们同样渴望成功，渴望通过自身的努力实现自身的价值。在对某高校研究生部分在校生进行的一项关于“你在选择工作时首先考虑的因素是什么？”的调查中，有85%的同学选择了“发展机会”，而这部分同学中女生占了46%。另外，随着女性受教育的人数及程度的不断提高，她们接受了更多的专业技能的教育，在一些工作岗位的应聘中，女性甚至比男性具有更高的学历，更丰富的适合组织发展需要的技能。
2．心理敏感度。心理学表明，女性比男性更为敏感。她们能够体察到周围环境的细微变化，并能对之做出迅速的反应。也正是由于这种心理特点，女性从事的主要职业广泛地分布于医药、文教、卫生等行业中，这些行业的服务对象（诸如患者、学生等）需要女性的细心、温柔及善解人意，而这些一般是男性所不具备的。具体在某一个组织中，女性的这种心理特点也有利于她们敏锐地捕捉到同事的心理状态、行为的目的等（对于女性领导者来说这一点更是其优势所在），因此在一般的组织中，人事管理类的工作多数由女性来承担。
3．工作稳定感。一般认为，由于社会角色的局限，女性更渴望工作的稳定，因此组织中女性员工的流失率一般是较高的。但是，随着女性在工作中日趋成熟，她们对于工作稳定感的渴求似乎不象从前那样强烈了。有的女性为了自身更好的发展以及工作经历的丰富，其工作转换的频率并不亚于男性。与此相关的一个问题是，女性员工的离职大多数并不是出于家庭的原因，而是出于对工作本身的考虑。在北美，从大公司辞职的职业女性中，有73%是跳槽到了另外一家公司，而只有7%是辞职回家做全职主妇的。
4．人际亲和度。现代企业管理中的一个新的概念是“团队管理”，相关工作人员经常被分成团队或小组开展一个项目。在男性成员占多数的团队中，女性成员的作用不容忽视。女性具有较强的亲和力，可灵活地处理与各成员间的关系，调节团队的气氛，调动大家的积极性，增强团队的凝聚力，这对于提高团队的工作效率和工作效果是至关重要的。但是与团队合作相关的一个事实是：如果女性在团队中不属于领导成员或核心成员，她们得到的重视程度远远低于同等地位的男性成员。通常是男性成员经讨论作出了决策，而女性只是被动的接受方，她们的意见产生的影响往往是很小的。不过，男性的忽视是问题的一个方面，值得我们注意的也是更为重要的另一个方面是：女性自身的定位也存在问题。长期以来人们就形成了这样的思想观念，即女性在工作能力、思想深度等方面与男性存在一定的差距，因而女性在工作中就有意无意地产生了依赖、顺从、迎合男性的思想，从而把自己置于从属的地位，这是广大职业女性应该深入思考的一个问题。
5．竞争意识。传统观念认为作为“柔弱群体”的女性，其竞争意识是很弱的，即使有，也是集中在诸如容貌、恋爱这些方面。而随着社会的发展，生活节奏的加快，竞争意识也开始进入了女性辞典中。一项对日本女性的调查表明，有60%以上的被调查女性承认她们感觉到的最大的竞争压力是来自于智力、能力以及工作成绩方面。而且，也许是人类的共性，女性所指的竞争主要是存在于同性之间。工作能力强的女性，常常被同性疏远，因为大家都感到她是一个令自己不安的人。从整体来看，女性反而更容易受到来自同性的干扰。不过，一个女性如果有正确的自我主张，那么她往往可以从激烈的竞争中受益非浅，而且，这种希望战胜他人的能量，往往可以使女性得到更大的发展，在组织中表现得更为出色。
二、女性高层管理者及其组织行为
现在让我们把范围缩小一些，来看看在组织中处于高层的女性有何特点。统计结果显示，组织高层管理者中女性的人数迅猛发展，尽管从整体来看比例依然较小，但女性向管理层发展的趋势是非常显著的。仅以亚洲为例：在香港，1971年女性在所有管理者中所占的比例还不到7%，而到了1996年，她们则已占到了20%；在马来西亚，这一比例从1980年的6%上升到了1988年的12%；即使是在日本这样一个对女性就业略带敌意的国家，这一比例也从1981年的1.5%发展到了今天的2.9%，尽管绝对数很小，但相对增长已达到了100%。
随着女性管理者人数的日益增加，人们越来越认识到这样一个问题：女性与男性在领导风格上存在差异吗？管理学界对此进行了多次调查研究。尽管结果存在一定的争议，但还是可以得出这样一个结论：男性和女性确实存在着不同的领导风格。与男性所采取的指示性的、命令控制式的领导风格不同，女性倾向的是一种更为民主的、参与式的领导风格。她们乐于鼓励下属积极参与到工作中来，善于下放职权，为下属提供充足的信息，并试图加强下属对自我价值的追求。她们善于运用个人魅力、专业技能、沟通技巧以及独有的人际交往的特长来感染下属，通过这种感染式的领导，激励下属把其自身利益融入到组织目标的实现中去，从而表现出更高的工作水平，使下属的潜力得到最大可能的发挥。不过也有一些例外情况。当女性处于男性占主导地位的行业中时，她们的民主式的领导风格相对就不那么明显了。如果一个行业的存在和发展带有浓厚的男性色彩，在这个行业中女性的特点和个人倾向无法充分表现出来，那么女性管理者就不得不放弃她们本来的风格而采取一种指导性的、命令式的领导风格。
在男性依然占据管理层多数的今天，人们也许还会认为指导命令型的领导风格是更为可取的。事实上，在当今的组织中，灵活性、相互信任、信息共享以及团队合作已经迅速地取代了严格的组织结构、控制模式，好的管理者应该能够更好地倾听和激励他们的下属，为下属提供尽可能多的支持，他们所施展的魅力更多的是精神上的影响，而不仅仅是控制。一般说来在这些方面，女性往往能比男性做得更出色。例如，现代组织广泛地开始使用交叉功能型团队来完成某个项目，这意味着有效的管理者首先应该是一个优秀的谈判者。女性民主型的领导风格使她们更善于谈判，而不象男性那样只关注输赢、损益或是竞争，她们更多地关注在谈判双方之间建立一种可以持续发展的关系，而这正是男性所缺乏的。当然，哪种领导风格更为有效，要根据实际情况来判断，女性与男性领导风格的差异也并非绝对，关键在于作为一个管理者能否根据不同的情况对自己做出适当的调整，更为有效地发挥领导职能，在这一点上对男性和女性的要求是一致的。
近年来有关女性领导者的一个新的问题是“玻璃天花板”（glass ceiling）现象。这一现象描述的是，对于组织中的女性领导者来说，无论她们具有什么水平的能力和资格，一旦她们达到了一定的管理层上，就很难再获得更进一步的发展了。虽然也许性别并不是出现这种现象的唯一原因，但是与性别有关的争论和认识的确阻碍了女性领导者的发展，因此说，性别就像是一面透明的玻璃天花板，在女性向更高层次发展的过程中扮演着一个障碍的角色。究其原因，笔者认为有以下两个方面：
1．传统思想的束缚。人们普遍认为男性比女性更有能力，更富进取心和竞争意识，于是男性比女性被赋予了更多的发展机会。当男女领导者处于相同的管理层上和同一条起跑线上时，男性往往能获得升迁的机会，或是接受培训的机会，更容易获得决定性的、责任重大而又受人关注的任务（从而能积累更多有利于工作发展所需的经验）。相比之下，女性就处于发展的弱势了。处在21世纪的今天，女性领导者仍是凤毛麟角。《财富》杂志的500大企业中，仅有四位CEO是由女性担任的；全美的约50%的工作人口是女性，然而在美国500大企业共1.2万个主管职位中，仅有12%为女性；即使同样身为企业的高层主管，女性也较男性的年收入低32%左右 。
2．女性自身的局限性。正如前文所提到的，女性自身的定位也存在问题。尽管当代女性自立自主意识增强，并且同过去相比女性也的确对自己提出了更高的要求，但同男性相比总的来讲还是有一定的差距。有的女性上升到了一定的管理层就停止了对自己的要求，认为已经足够了，而且很多情况表明，当组织把女性提高到一定的层次之后，她的表现反而不如从前出色，达不到组织的期望，女性在接受相关的培训后，其效果往往不如男性。也许归根到底这还是和女性的社会角色有关。不论时代如何变迁，社会如何发展，女性还是要比男性承担更多的来自家庭和社会的压力，对于有的女性来说，事业与家庭或许是一对永远的矛盾。
对于女性管理者来说，打破玻璃天花板的办法之一是从主观着手。要弄清自己的发展方向，一旦确定自己的目标是要在工作中得到最大限度的发展，那么就要摒弃传统观念的束缚，在工作中要一直保持表现突出，充分发挥自己的潜能，对于被赋予的发展机会应进行充分的利用，为自己今后的发展进行更多的积累。也许有的女性认为事业上的成功必然要以家庭为代价，其实事业和家庭兼顾的女性也不乏其人。而且，既然传统的女性甘愿为家庭的幸福、为男性的成功牺牲自己，那么也许在未来的社会中，会有越来越多的男性愿意扮演传统女性的角色，或者至少做一定程度的牺牲，这也未尝没有可能。
以上是笔者对女性职业心理及其组织行为所作的一些初步探索。组织的管理者应从组织的实际情况出发，在充分了解了女性成员的特点之后制定相应的管理战略，发掘其潜能，回避其优势，引导女性员工在组织的发展过程中发挥更大的作用。
