学会与“国王”沟通

　　信息化的客户服务不是企业怎么对待自己的客户，而是企业如何对待自己的员工。

　　起源于瑞士巴塞尔一个小型实验室，现在已经成为全球十大制药公司之一和最大的诊断用品生产供应商，豪夫迈·罗氏公司成功地实现了其创立者在十九世纪末具有革命性的想法：将制药和配药行业分开，转变为大规模生产，在国际市场销售。

　　这个在现在看来普通又普通的理念，对当时制药业不但是一场工业化的启蒙，而且是一场洗脑式的信息革命。一个世纪后，信息已经成为每个企业的战略性资源，一个百年老店如何保持信息上的优势，本刊记者访问了罗氏企业信息总监陈妙娴。

　　罗氏集团是陈妙娴第五份工作，也是第五个行业，大大有别于其他信息主管强硬的技术背景。汽车、手提电话，、银行业、企业咨询顾问，这些从业经历使她对信息总监的职位有着另类看法。

　　信息总监不只会烧钱

　　《经理人》：为何会选择信息总监这需要很强技术背景的职位？

　　陈妙娴：我的第一份工作是在欧洲福特汽车做市场，对我最有影响的就是认识到：IT部门不是烧钱的部门。当时每个人都认为，IT就是cost center（花钱的地方）。我的部门曾经开发一个新服务软件给我们的经销商，就实现了不小利润。这彻底改变了我对企业信息部门的看法。后来为企业进行咨询的时候，我有机会和各种CEO接触，培养了战略思维能力。

　　罗氏投资370万美元建立了世界最高水平的客户关系信息系统，在技术上，罗氏公司信息化水平在同行业中居于领先地位。用信息化的客户服务守住老客户，开发新客户，信息技术的应用，中国成长的市场，如何衡量市场攻关的人力，这一切对我来说，都具有挑战性。

　　所谓的技术，现在大部分的软件都是专业软件公司开发的，我找一些比较有经验的人员，做我的顾问，来选择一些软件。身为信息总监，我常开玩笑的说，我的电脑知识就是会按“control-alt-del（控制键）”，其他的一切都OK了。

　　《经理人》：一些信息主管强调企业技术的更替和设备的先进性，您如何评价？

　　陈妙娴：做好信息总监，并不是要去买很多先进的设备的概念，也不是这些设备是否高级的概念，而是这个工具怎么用，让每个设备都物尽其用。所以说，即使投入了上百万美元购买和使用新设备，我要强调的也是建立了一个沟通和共享的平台。

　　平台上，现在所有资源不同部门可以共享。原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、行政人员能够有效地协调合作，并成为围绕满足客户需要。企业ERP系统不停变化，而且这个过程要进行很久，信息部门推行新项目，要让每个员工接受改变，同时也要有对员工的尊重。

　　如果说有了设备，招聘一些掌管设备的人，我们有e-strategy,e-learning, e-training , e-booking 了，这样肯定不行。

　　这个世界上没有一个纯技术项目，所有的项目都和人有关。因此一定要沟通。

　　信息部门是帮助其他部门赶时间。因为一个新的经营方式出现了，别人很容易模仿，信息部门可以拉大与追赶者的距离，企业可以跳跃式发展。

　　不同的胡萝卜

　　《经理人》：如何利用企业信息平台保持企业员工的积极性？

　　陈妙娴：英国有句谚语 “different carrots for different donkeys(不同的驴子，不同的胡萝卜)”。她有这种想法，他有那种想法，综合起来，最终达到一个动态的平衡。在我职业生涯中最重要的是平衡员工、公司与股东的利益，并不是说我的上级说什么就是什么。

　　对我来说，我的客户就是内部员工。

　　鼓励员工尝试新经验！如果错误了，没有关系——改，只要我们的方向没有问题。通过对不同新想法的尝试，最重要的是让管理层了解不同员工的不同想法。在中国，信息化不可能模仿西方做法。国外的市场是成熟的市场，我们可以参考，不能完全COPY。

　　信息化就是文化

　　《经理人》： 到目前为止，罗氏的信息平台在企业内部起到什么作用？

　　陈妙娴：比如说我们的论坛，每个人都可以匿名上去发表意见。

　　由于交通的原因，有员工在企业论坛上抱怨“为什么我八点半上班，六点半就要等车”。我很佩服我们的同事，他们很快就开了会，提交解决方案，这个事很容易就解决了。在罗氏，关乎员工的事都不是小事。

　　在没有这个渠道之前，他们可能你跟我说，我跟你说，可管理层不知道，这会影响每天的工作的。对员工的关怀上，可以说罗氏做得很好，也可以说我们这个渠道很powerful。

　　就企业文化来说，信息化的客户服务已不是企业怎么对待自己的客户，而是企业如何对待自己的员工，员工又把这种文化传递给客户。

　　CALL与CARE之辨

　　《经理人》：在对企业外部服务方面，您的信息平台的理想状态是什么？

　　陈妙娴：在对客户服务方面，多数企业热衷于建立呼叫中心（Call Center），认为能够提供给客户随叫随到的质量服务就可以了。罗氏作为中国第一大处方药的生产企业，认为这个行业病人康复是最重要的，所以服务中一定有关怀的成分。我们市场的人员一定要从医生的角度帮助病人尽快康复，这样希望在将来我们能用“Care Center（关怀中心）”代替Call Center（呼叫中心）。

　　Care Center要给病人建立一个档案，用过这个药的后果怎么样，甚至可以电话提醒病人吃药，指导病人正确使用某种药，因为每个病人的情况都不同嘛。将来的罗氏关怀中心，可以帮助医生去帮助他的病人。

　　互联网上有不同病友的网站，他们互相支持，提供医疗信息帮助。罗氏关怀中心和信息平台也可以做这些工作，也是我的心愿。

　　与国王沟通

　　《经理人》： 据了解，有些公司的信息部门和信息总监肩负了很大责任去培训和说服员工采用新的技术新的软件，好像应用信息技术的主要障碍是在企业内部，您怎么看？

　　陈妙娴：当推行一个新的系统，内部的员工可能不好说话，阻力往往来自企业内部。首先在于管理层知道如何利用信息化实现企业的战略，这样各部门就会知道怎么做。

　　我一直告诉我的员工，沟通是企业第一位的事情。我发给他们一本书：有个国王梦见他的牙齿都掉了，很害怕。他的圆梦师告诉他，这暗示你身旁的人都会一个一个死掉。国王很生气就把他抓了起来。

　　问到第二个圆梦者，他就解释道：这说明你的生命比你周围的任何人都长。国王听得当然很高兴。我们的客户就是我们的国王，我们是他们的圆梦者，这就要求我们信息部门首先要学会与国王沟通的方式。一个事情由于沟通的原因，会有两个完全不同的结果。在中国的文化氛围下，一个员工表现得好或他帮助别人，其他员工或公司不会主动肯定他，这也是个问题。

　　信息部门还有对其他部门培训的任务。我要求一个培训师对四个员工，而不是一个培训师对一个大教室的员工。现在很少企业这么做。让他们觉得我们在关怀他们， 当然最关键的是让设备物尽其用，每个人员掌握眼前的技术。

　　在技术上，信息总监是个很硬的职位。为了和其他部门有好的沟通，我要求我的下属跟其他部门的同事去做事，别的部门做什么，他们就也做什么，了解他们的需求是什么。这样信息部门员工就了解到其他部门员工的辛苦，知道我们的用户，也就是其他部门是什么想法。不可能为了信息而信息，加大其他同事的工作强度。

　　所以我们部门的员工与其他部门的员工关系非常好。如果信息部门的员工去拜访他们的客户（就是其他部门），对方都会到机场去接。这可不是公司的要求。我觉得这是对我们工作的认可。