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人才是组织最重要的资产！简单一句话，却道尽了企业经营的关键、胜负挫折，找对人、用对人、把对的人摆在对的位置上是门深奥的学问。用对人的企业主，可以像奇美集团董事长许文龙一般周休５日，时时倘佯于碧波之上享受垂钓之乐，集团业绩却一再蒸蒸日上；而用错人的痛，可谓锥心刺骨，也让企业主为了处理烂摊子而疲于奔命，血压上升。也无怪乎彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)、汤姆．彼得斯(Tom Peters )及吉姆．柯林斯(Jim C. Collins)，这些大师中的大师总不忘一再对企业耳提面命：“迈向卓越之道，首要之务是找对的人上车，让不对的人下车。”
早在先秦时代，《逸周书．官人篇》就主张以“观诚、考言、视声、观色、观隐、揆德”等“六征”来鉴识人才；三国时代魏国学者刘邵的《人物志》也是举才的经典大作，其中对识人本质、鉴别优劣、量能用才有精湛的论点，千年前的文章却隐含现代科学的精神，也给后代子孙不少参考的解答，进一步研究即可善加活用。
清朝雍正皇帝曾云：“天下惟以用人一政为本，其余皆枝节事耳。”雍正善于拔擢人才，对于碌碌无为的官员绝不容忍，雍正用人显现出一种灵活大度的格局，不拘成规、不限资格、不为科举八股所限，只要是有能力、有魄力、有精力就可获得破格任用。如此用人之道所拔擢的人才常在关键时刻立下奇功，可见雍正识人、用人变化之巧。挖掘古文典籍中的智能，学习历代领导人的卓绝典范，可以让我们在历史长河淘到智能的珍宝，参考答案虽然存在，但如何用对人的考题，依然是管理最大的试炼。
预防组织失败诅咒，重视用人根本问题
彼得．杜拉克在其所着之《有效的经营者》一书序文中指出：“人类总以为成功可以解决一切问题，但成功的结果却产生了新的要求、新的考验及新的问题，于是我们就觉得受骗了，因而失望了。”
经营成功的公司，不可避免的会遭遇到更多的问题，遇到成功所带来的新挑战，许多企业会企图设计新的制度或导入新的管理方法来解决，然而根据笔者个人多年的顾问经验，大部分的努力会因为人的问题而失败，新制度经常被惯例、官僚、禁忌与教条所打败，有人为的因素从中作梗，也因此大部分的组织变革都是以功败垂成四字作为收场。抗拒改革的人就像是组织中的基本教义派，抱持着一种既定的思考模式来思考未来，从特定的角度来坚持自己的意见，他们多半是良善之人，但是由于缺乏开放的心灵与是也，无法学习与亦不易接受新的观点，导致自己与改革活动格格不入，甚至不惜搞得两败俱伤。
为了避免组织难以预防的失败诅咒，必须从人的根本问题上下手，让人才的发展扎根于每天的工作上。相较于业绩或目标的达成，人才发展并非组织最迫在眉睫的事，因此有许多经理人会在口头上嚷嚷，但不是时间投注的太少，就是不愿亲力亲为，反而把时间耗费于枝微末节的事情上，例如：
1. 打电话连络各生产单位，督促工厂出货。
2. 到处赶场参加顾客举办的尾牙活动。
3. 追赶新产品开发严重落后的进度。
4. 忙着处理顾客打来的抱怨电话。
5. 与表现不佳的员工讨论工作上的改善。
6. ……。
如此管理时间的经理人，就如同庄子所说：“讨厌自己脚印的人，为了摆脱自己的脚印，便愈走愈快，但是走的愈快，脚印就越多，最后是累死自己。”忽视人才的发展规划而把时间分配给其它紧急事物的经理人，有可能陷入治丝日棼、愈做愈忙的境地，不可不慎。
奇异(GE)打造人才温床，享受丰硕成果
已有许多企业将掌握人才视为决胜商场的重要策略，也有愈来愈多企业开始重视人才资本(HumanCapital)的发展，并对人才的布局做了全新的评估与认识，并将之提升到战略的层面来讨论。
重视人才资本的先行者，并且已享受到美好的成果，奇异(GE)前执行掌杰克．威尔许(Jack Welch)可谓是个中的佼佼者，现今全球５百大企业的杰出CEO中有许多是奇异出身，要不就是来自麦肯锡顾问公司。
奇异的优秀人才之所以源源不绝，威尔许亲手打造的克鲁顿维尔(Crotonville)学院居功厥伟。克鲁顿维尔不但是人才培育中心，更是奇异发动组织改造的引擎，威尔许将克鲁顿维尔视为主要的改变手段，它是主管接受教育的场所；是创新管理的实验室；也是内部沟通的舞台。威尔许希望主管们在学习管理技巧的同时，也能将改革的讯息像福音一样传播到组织每个角落。在克鲁顿维尔不强调单向的灌输，也发展出新的课程概念，例如：从数百呎的悬崖上纵身一跃，以促动个人生命上的转变；并要求参与者于课程中提出留待解决的关键问题，并在学习结束之后，将实际可行的方案交给主管，这可不是上上课就好了，而是真枪实弹的改革活动，做不好是会影响到个人前途及升迁的。
对于重要人才的发展，奇异以水库图型来表现“人才水位”的高低，以掌握人才的雇用、升迁、移动及流失的状况。此外，每年奇异会针对各事业单位的主管打分数，藉以区分出ABC三个不同表现的员工。表现最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20％；B级员工是中间的70％；C级员工约10％，奇异以常态分配的钟形活力曲线(Vitality Curve)来呈现这种概念，A级员工将得到B级员工２到３的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保奇异向前迈进的动能。
台湾盖洛普，以科学筛选天赋人才
为了协助企业找对人、用对人，台湾盖洛普公司设计了一套科学化、自动化的人员筛选研究方法，此一革命行作法的中心思想是：“不是看性向，也不是看智商，而是捕捉人们的主导特质，从正面而不是负面的角度来加强其特质。”
台湾盖洛普公司首席顾问丁庭宇强调，以正面的想法来看待每个人，就是要接受员工的个别差异，并且善加利用这些差异，使员工可以专注于个人的本能与特质，让他们忠于真实自我，在个人最擅长的领域发挥最大的潜能。
主导特质(Themes)是盖洛普公司历经30年，持续研究各行各业卓越人士所淬炼出来的34种天赋模式，重点在研究人类与生俱来的天赋，试着找出人们最强的主导特质，不把力气放在矫正自己的缺点上，而是不断鼓励他们运用先天的能力，在佐以后天的培养与训练，以激发出最高的生产力。天赋能力是重复发生的行为模式，使得人们在某种活动可以持续地表现完美，空中飞人麦克．乔丹(Michal Jordan)就是典型的例子，当前方有敌手阻挡毫无出手机会，乔丹可以在剎那之间，感受到别人想象不到的路径，以其灵巧无比的腰力让自己在空中停留数秒钟，让篮球走不可能的路线反灌得分。
每个员工都有潜藏的天赋，经营者的责任在于发掘、引导、善用员工的长才，让他们个别的强项得以充分发挥，而雇用新人时也能适才适用，此外，要能尊重员工个别的差异性，不要妄想以统一的绩效标准来评断每个人，否则很容易扼杀员工表现最好的一面，进而造成生产力低落，以及人员的异动与离职。然而鉴别主导特质并非每位管理者的专长，这使得企业界在用人的过程中，容易流于主观的评断，为此台湾盖洛普以严谨的社会科学研究，自行整理出四十种人格特质，以协助企业用人时的筛选活动。这套系统的效益包括：
1. 降低招募及筛选新进客服、业务人员的人力与时间成本。
2. 降低面试者主观判断的负面影响。
3. 科学、客观且迅速地筛选出最合格的应征者。
4. 剖析合格人才的人格特质。
台湾盖洛普运用质化与量化的研究方法，包括深度访谈、焦点群体、德菲法(Delphi Study)及计算机自动化评估量表，来确认业务与服务人员的人格特质倾向，并提供评选人员客观之取舍标准。确认人格特质、发展量表与取舍之绝对标准，共分为８个子阶段：
1. 针对XYZ产业客服／业务人员及客户质化研究。
2. 针对竞争品牌客服／业务人员及客户质化研究。
3. 针对销售金额名列前10％与后10％的XYZ产业销售／业务人员，所属客户进行定点面访或电访。
4. 根据前３阶段的调查结果，决定优质XYZ产业客服／业务人员之主要人格特质，并发展出新进人员计算机化自动筛选量表、评选之客观取舍标准及后端口试之建议题库。
5. 针对XYZ产业在职客服／业务人员进行定点集中填答，以取得初阶数据。
6. 采用因素分析检验效度最高的人格特质及相关量表题目。
7. 以Delphi专家座谈方式再检验计算机化自动筛选量表的有效性，以及量表与后端口试题之权值。
8. 针对XYZ产业在职客服／业务人员的定点集中填答，以填答结果与销售金额进行相关分析，以决定日后新进人员甄试时的录取常模标准。
丁庭宇进一步解说此套系统的实作步骤，在概念上要先知道这个职务是销售为主还是服务为主，或是销售加上服务，例如：空中小姐是以服务为主，房屋中介及美容顾问则以销售为主，此外因为不同位置、不同工作性质、不同企业文化，所需要的人格特质就完全不同，就算是同一个公司由于销售人员所卖的产品不同，各产品的品牌风格不一样，其销售人员的特质可能就要有所不同。
为了找出成功者的特质，也会针对竞争者最好的销售人员进行研究，藉以找出其成功背后的理由，然后透过反复建构与重复测试的方式，剔除相关性较低者，筛选出正相关的特质，并且依不同性质工作归纳所需特质，整个筛选系统设计好之后，企业就可以径行运用，而每２年盖洛普就会协助进行调整，以确保系统日新又新。
新进人员的筛选分为问卷与口试两部分，可以完全由笔试来决定，或筛选出其中的30％进行口试。应征人员进行问卷填答时，要在一定的时间内完成，一般设定为20分钟内，同时无需过度的思考，只要直觉判断即可，经过口试之后就可以立即剔除掉特质不对的人。口试部分只针对较弱的３个特质进行盘问，系统会随机提供３到４个题目，由３位考官进行询问及判断，应征者回答问题之后，考官只要打Pass或Fail即可，如果有２个考官打F就不予录用，或全部题目有三分之二不通过就不录取。
采取新的人员筛选方式之后，除了可以避免不必要的争议，也可以节省不少时间，以航空公司而言，面谈一次可能来了４到８百人，必须要在一天当中挑选出其中的80人，此时此系统可以适时加速用人流程。而计算机化之后还有一个好处，那就是留下筛选过程的个人资料，使得后续的人才培育有所依据，藉由个别人格特质的掌握，设计教育训练以改善员工弱点，或进行优点的再强化。
科学化、制度化、系统化的方法能弥补主观判断的缺点，让管理者设定出正确的工作期望，晋用适切人格特质的员工，使得每个人的能力与职务找到最佳的搭配组合，是企业布局人才战略时不能忽略的。
人之特质各有差异，一如音乐的７个音符，是需要错落有致、高低起伏、调配得宜，才能谱出合谐的曲目；人才也无所谓真正的好坏良窳，只要是肯学习、肯奉献，重要的是被放对了位置，就可算是组织中的A级人才。
BOX：人才布局 大战略思考
对的人才是企业的资本，错置人才将成企业的负债，寻找人才是企业的战略。不过企业对人才战略的思维经常停留在表面的层次，往往在有限的预算规划、薪资奖酬及激励员工上打转，并且不时落入错误迷思的当中，导致许多简单的管理概念被忽略，因为随处可得，大家就看不见其隐含的力量，当企业迷惑于复杂的管理理论，对于重要的观念却缺乏深思，本文希望带给读者于日常可见的一些原则，一种重新的觉醒(Awareness)。
战略思考：先找对人，再决定要做什么？
这是吉姆．柯林斯《从A到A＋》一书中给予企业最重要的建议，未能妥善凝聚正确的人选进入组织的企业，天生注定就是个失败者，这个建议最简单，却也最难付诸实施。从今天起，经理人专注更多的智能在选择人才上，如果有疑虑就不任用，宁缺勿滥是值得遵守的，不要让企业成长的速度高于人才成长的速度，即使有很好的事业机会，但是没有人才，绝对不要一头栽进去。
战略思考：以特质为用人原则，以活用长处为依归
用人时不要以学历、专长、技巧、经验等后天可以培养的项目为重，而是要从无法经由学习而得的人格特质着手，这些人格特质通常是自然天成、无需勉强的，当工作内容与人格特质相吻合，员工就会发挥出异于平常的表现。正如刘邵所言：「才能大小，其准不同，量力而授，所任乃济。」管理者的责任就在于充分发掘每个员工的特质，依据各别的差异性来引导其生涯的发展，让所派任的工作能够充分发挥员工的潜能。但是有许多管理者却是反其道而行，不努力找出人才的长处来加以活用，老想着要塑造全方位的优秀人才，汲汲于改善员工人格上缺陷及特质上的弱点，此举反而压抑了员工原本会有的特殊贡献。
战略思考：把大部分时间花在出色的员工身上
笔者曾经多次询问各企业的经理人一个问题：「您会把大部分的时间花在表现杰出员工身上，还是表现不佳的员工身上？」结果答案是令人忧心的，因为台湾许多的企业经理人会将相当多的时间的花在表现不佳的员工身上，他们共同的理由是：协助表现不好的人改善绩效是管理者的责任。
然而根据盖洛普对８万多名经理人所进行的调查显示，杰出的经理人总是将大多的时间花在出色的员工身上，他们重视掌握机会甚于解决问题，他们努力引导杰出人才走向高效能的领域，进而让出A级人才成为其它员工学习的标竿，好带动整体组织绩效的发展。
战略思考：让基层A级人才也有出头天的机会
谈到A级人才，人们总会联想到站在舞台上接受表扬的超级业务明星，但事实上组织中为数最多的基层服务人员，却得不到相同的重视与赞赏，其实诸如总机小姐、送货司机、维修人员等第一线服务人员与顾客接触最多，他们才是影响顾客感受的关键，吸引、重用、留住有才能及具奉献热忱的基层服务人员，是企业长期获利的保障。将光环加诸于基层服务人员身上，让旅馆内的清扫人员受到尊重，让有特殊表现的送货司机成为英雄，任何岗位上表现出色的员工都应获得公开表扬，一如联邦快递(FedEx)将基层员工的优良事迹拍成广告。此外，薪资与报酬的设计也可以考虑更改为宽频制，让杰出服务人员的薪资有可能超越其主管，无需往上升级也能获得同样丰厚的奖励。
战略思考：对于绩效表现不佳的员工要审慎并快速处理
对于处理表现不佳的员工要小心谨慎，但也不能拖延不予处理，首先要判断原因、主动沟通，协助员工克服问题。然而管理者有时候会看走眼，将人格特质不对的员工放在错误的位置上，而公司内部又找不到合适他的职位，此时主管要坦诚进行沟通，让员工知道他无法胜任现有的职位，以冷静并关怀的态度劝退，不要抱着想帮忙的想法与作法，因为特质不对是无法透过等待来改变的，延缓处理只是让问题更加严重而已。
有责任感的管理者，对自己无法帮助表现不佳的属下，经常会感到痛心与不快，甚至是愧疚，但是从另一个角度来思维，让不适合的员工离开，其实是协助他早日脱离不适何的痛苦空间，促进双方走向正确而成功的道路，因此请不对的人下车，是主管必须经过的历程。正如一家高科技企业的创办人所言：“没有开除过员工的主管，不可能成为卓越的主管。”
