企业的留人之道

　　“企业以人为本”，人才的重要性无需赘述，企业在不断招聘引进新人的同时，却不可避免的面临着人才流失的头痛问题。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手----不仅包括招聘的费用，还包括因为老员工离开公司而失去的关系，新员工在学习阶段的低效率，以及培训费用和同事指导他们所花费的时间------新旧交替的成本可以高达离职员工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的 替换成本则更大。此外，企业还要承担因核心人才流失可能给企业带来的技术泄密等项损失。正因为如此，留住优秀人才的用人之道就成为有作为的企 业、有远见的企业家以及人力资源管理者孜孜以求的管理密笈，本文拟就针对这一管理上的难点谈一谈自己的一孔之见，以期起到抛砖引玉的效果，引起大家的对着一显性问题共鸣。

　　一、 留人的源头

　　留住人才的前提是招聘“合适”的员工。我认为招聘的关键是“在合适的时间将合适的人放在合适的位子上”，如果应聘者的条件低于空缺岗位需求，无疑他是不合适的；但如果应聘者的资历才能高于岗位需求，很容易使面试者感觉良好，认为我招的人既然已超过了你的要人标准肯定会发挥出超常的能量，殊不知这时就埋下了隐患，成为员工离职的可能。所以，招聘到合适的人就成为留住员工的第一步。

　　很多公司的经验也表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就已经离职的做法是不可取的。美国家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才”，米尔纳说。

　　二、 对人才实施创新性管理

　　1、 事业留人

　　应该说在所有的留人之道中我认为这是最核心的一招，也是最难以实现的一招。近几年在北京迅速崛起的房地产公司---红石公司的老总潘石屹认为：好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键：是给人才一个可以施展才能的舞台，其次才是利益驱动。而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好，这样的企业不仅能留住人才，更能吸引人才。

　　（1）企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身 感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工 作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正 确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企 业改革的。从1980年建厂到1998年，公司每年都有一项重要 的改革出台。这使不少员工感到 企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。

　　（2）让员工做有意义的参与

　　对企业存亡负有责任的员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。

　　但在许多公司中，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。

　　大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

　　当Bayer公司于1994年底收购Myerstown工厂时，则通过与该厂员工进行咨商，意识到什么是员工所认为的当前公司所面临的最紧要问题。员工由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让员工投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使员工参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。

　　（3）让员工做老板

　　同传统企业相比，IT企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。 这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为IT企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原村料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，” 联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的员工可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的员工愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分------事实也正是如此。”

　　（5）“特殊任务”留人

　　美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施员工结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽的危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让员工担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为员工在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到员工的晋升机会。

　　2、 制度留人

　　如果一个公司能够制定一系列高效的管理制度，为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。

　　（1）职业发展留人

　　就是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努 力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些 企业在这方面作得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。无独有偶，日本日东电工株式会社也实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制； 综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职 称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员 工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之 后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行 “三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上 级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应 综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业 技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景乐观，不会轻易跳槽。

　　（2）激励制度留人

　　慧聪公司 1992年建立时仅有资金14．8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到 3000人，在全国设立了45家分公司。慧聪的发展靠管理的进步，靠激励制度留住了大量人才。

　　慧聪创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？

　　（3）“职业适应”留人

　　就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众家企业抢手的香饽饽。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

　　美孚石油公司注意发挥不同层次员工的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。

　　（4）公平竞争机制留人

　　即在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努 力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争， 青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动 力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目 的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则， 作为考核人、评价人。使用人、奖励人的主要依据。由于企业 有明确的“赛马”规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公 平竞争机制，自然就能留住尖子人才。

　　（5）建立合理化建议制度

　　在瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications)，每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特(Robyn Marcotte)说：“这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适宜工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。”使人们留在这里的是我们有着从上到下的每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说，“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的。”

　　1996年，马克特因为提出了一项以更加节约成本的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。

　　（6）制定明晰的绩效目标

　　没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。

　　正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此员工能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。

　　3、企业文化留人

　　（1）建立独特的企业文化

　　“适宜工作的公司有很多，”咨询专家包诺克(Ray Baumruk)说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利(George Bailey)进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”

　　为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如，大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰员工所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里。”如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？

　　（2）培育员工对企业的认同

　　妨碍员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

　　（3）切实提高员工对工作的安全感

　　由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着员工就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。

　　例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导员工取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。

　　Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告：我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。　

　　一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉更远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。

　　4、 员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案

　　要想使员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。总之，只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了员工的心也就留住了企业的命根。

　　（1） 高薪留人

　　企业高薪包括奖金和各类津贴等，高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高 于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资 分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯 行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企 业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较 好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最 高工资比为1：18，吸引了大批尖子人才。

　　（2） 福利留人

　　·职业年金计划

　　职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务------即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G.爱德华兹(Edwards (A. G.) &Sons /A. G.)公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，A.G.爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。

　　· 沉淀福利制度

　　山东海信集团实行年薪沉淀制度，对优秀人才起到了较好 的凝聚作用。海信集团规定，根据子公司和分公司的规模大小、 承担的责任轻重给其经理定级，年薪从15万到50万不等。经 理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀 下来，五年之后兑付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工 资是拿不走的。

　　·培训——最好的福利

　　从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训--几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（Edward Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论（费用完全由公司承担）。“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆（Dan Timm）说，“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升----无论是在本公司还是在其他公司----的前提，密苏里州技术中心是专门向政府员工提供从JAVA语言到大型技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”

　　·“超弹性工作时间”

　　据报道，美国不少高科技企业为了留住来之不易的尖子人 才，甚至打出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一 家网络终端公司，有位绰号叫“快乐工程师”的年轻人乔治。5 年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱、又 不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他 的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职 后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即 去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。

　　三、为离去的人系黄手帕

　　记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待从监狱里释放的男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。IT企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司(Anheuser- Busch)等准备在员工跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。

　　四、后记

　　留住人才政策的目的应该是确定忠心耿耿的员工，在对劳资双方都有利的时期内尽可能留住他们。就员工忠心而言，是对老板、对工作班子和一项事业的忠诚，这与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌不同。因此，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。

　　沃尔克教授说："人们往往以为是金钱，其实并非如此。员工在一段时间内会关注薪水，但员工如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。

　　许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其它条件确实很困难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，专家和顾问们在人力资源以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。

　　当然，我们不能想当然地认为员工愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是由于这个原因，有些企业雇用了现场职业顾问。这样做的目的是向员工提供能够给予各种建议的顾问。当你和老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的长兄一样，能公正、诚恳和理智地发表意见，而且这些谈话都是保密的。

　　“他山之石可以攻玉”，这些国内外著名企业的处心积虑的留人之道给我们带来了很多的启迪，愿我们将这些启迪不仅仅保存在头脑中，而是将其消化吸收灵活运用到实践中去。