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某民营企业A年营业额近10亿元，是具有地区影响力的大型企业集团。面对如此骄人的业绩，A企业老总却无法高兴起来，眼见着企业越做越大，员工也越来越多，可是效益却增长缓慢。而且老总也感觉自己整日焦头烂额忙得团团转。问题到底出在哪？老总思前想后，最终认为应该做一次全方位的企业管理状况调查，以期发现问题根源所在，然后对症下药。
企业聘请的专家小组认为，企业的管理有三种模式，即经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。经过调研和讨论，专家小组将A企业定位于从经验管理模式向科学管理模式的转变过程，并对A企业的管理思路提出了以下几点问题：
所有的决策都是靠老总一个人拍脑袋决定吗？A企业以前的成功是来自于高层的正确决策和对机遇的把握，然而现在再靠个人经验决策随意性就会很大，风险性高，需要建立相应的决策机制。A老总疑惑，以后再遇到重要问题时，是开会研究讨论决定，还是少数服从多数、下级服从上级进行投票表决？而且以前开会的时候，只要A老总一说，别人就都不说话了，这该怎么办？专家小组认为，这是由于长期以来A老总的绝对权威和独自决策的结果，建议先安排人员进行资料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再进行讨论、沟通，逐步形成科学决策的氛围。
业务优先还是管理优先？从企业的生命周期看，A企业处于创业期的末期、成长期的初期。在创业期，高层管理者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够。A老总已经意识到这个问题，认为企业要想构造出新的发展空间，必须加强各种基础管理，理顺业务和管理流程，构造新型管理模式，健全必要的制度体系。可是中层管理人员，特别是业务部门的负责人却依然是重业务、轻管理，双方产生了管理思路的分歧。专家小组明显注意到，A老总能按时参加公司内部管理例会，反而业务部门的负责人常常没时间参加，致使需要各部门沟通的事项不能及时沟通，问题也不能及时得到反映和解决。专家小组认为，A企业可以通过业绩指标的制定，提高各部门负责人对基础管理的意识，同时通过对财务、客户、内部运营、学习发展方面设置相应的指标，以此引导全体员工的行为方式。
为什么管理人员没有承担管理责任？对于A老总为什么会特别忙这个问题，专家小组认为，是管理人员没有承担管理责任，其结果是总经理做部门经理的事情，部门经理做员工的事情。经验管理模式下的企业职能尚未分化，工作计划性差，组织结构简单，控制手段单一，随机性的指令即可使企业运转。但随着企业规模的扩大，企业业务量的剧增，员工数量增多，管理的复杂性大大增加，再靠随机性指令进行指挥就会运转失灵。在专家小组的建议下，A老总开始向各部门负责人强调计划的重要性，要求在制定业绩指标时，要考虑工作的可预见性和稳定性。以销售指标为例，并不是完成得越高越好，因为有可能是计划制定得较低，导致看起来完成情况特别好。
团队优势为何看不到？在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用。然而专家小组发现，A企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行受A老总个人的风格、好恶、情绪等因素的影响较大，A老总又做事非常认真，喜欢一竿子插到底，结果员工没有团队概念，认为自己的工作只要老板满意就行了。专家小组建议A老总，确立逐层管理的原则，只管到部门经理，其他员工由部门经理进行管理，发挥部门经理工作的主动性和积极性。
