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日本电产株式会社(Nidec)是日本一家快速成长的电子企业，加入该公司的新毕业生都有一个与众不同的职业生涯开端——打扫洗手间。
日本电产首席执行官永守重信（Shigenobu Nagamori）表示，经历这样一个过程，能够使新毕业生领悟到在日本电产工作不一定总是乐事，而且还能塑造他们的团队精神。“乐于做每个人都愿做的令人愉快的工作，但同时又甘于做肮脏的工作，这类人才是我希望留下的，” 在京都一尘不染的日本电产总部里，永守先生滔滔不绝地讲道。
尽管这类有趣的想法已经使这位55岁的电子工程师在日本业界小有名气（参见副栏），但他的公司在全球的知名度却出人意料得低。
永守先生于32年前创办的日本电产，是全球最大的小型电动机制造商。对于苹果公司iPod音乐播放器(该播放器已占领了索尼随身听的市场销售份额)等产品的成功，日本电产功不可没。
iPod播放器中安装了日本电产的无刷电机，它用于控制含有数字录音格式的硬盘。事实上，日本电产约有一半产品销量来自这些“无刷”装置。这些电机的运转功率较低，不足100瓦，而且无需采用普通电机中用以控制电流的机械开关。
目前，永守先生正围绕无刷设备制定日本电产未来的增长战略，他估计，未来5年该公司销售额可能翻一番，达到1万亿日元(约100亿美元)。他的抱负还不止于此。他希望到2020年，日本电产员工人数达到100万人，这个数字是日本电产现有员工数目（9万）的10倍以上。到2035年，也就是永守先生85岁的时候，他希望销售额能达到10万亿日元。
他承认，这样的抱负“是一个梦想”，但这正是永守先生的特点。2001年，日本电产在纽约证券交易所上市。永守先生还坦言，日本电产正研究未来几年在伦敦上市的“可能方案”。
永守先生的抱负带有上世纪80年代的味道。当时很多企业领导人都深信，日本迟早会超过美国，成为世界头号经济大国。如果说现在日本一些企业高管已经表现出一种新的谦逊姿态，那么永守先生显然不是其中之一。
“我的坚定信念是：第二名就是最后一名，”他说话时将两手食指刺向前方，其余手指则握成拳头，做出前刺的动作。“我坐飞机时总是坐1号座位，坐新干线也总是坐1号座位。我们目前所在的建筑，也是京都最高的。所以，我的技术理所应当也是第一位的，这没什么好奇怪的。”
据日本电产称，全球小型无刷电机市场每年约为5000亿日元(约50亿美元)，该公司占有60%的份额。而无刷电机又约占全球各类小型发动机销售额的五分之一。尽管日本电产的增长预测假定传统电机将稳步向无刷电机转变，但该公司还将目标定在向其它产品扩展上，包括其它类型的电机以及各类电子装置。
日本电产最大的客户群之一，就是电脑硬盘制造商，包括美国的Digital和迈拓(Maxtor)、韩国三星(Samsung)以及日本富士通(Fujitsu)。与使用传统电机的硬盘相比，安装无刷电机的硬盘具有两个优势。首先，无刷电机硬盘的移动比有刷电机更准确，使计算机用户更容易找到信息在硬盘上的存储位置。其次，有刷电机的刷头接触磁盘表面时会产生微小颗粒，从而破坏磁盘驱动器工作，而无刷电机硬盘则不会产生小颗粒。
今年，全球磁盘驱动器的产量可能达到3.75亿个，比去年增长五分之一还多。由于磁盘驱动器行业经历了高增长，因此单单是这些客户，就已为日本电产提供了一个坚实的扩张平台。去年，磁盘驱动器电机的销量约占日本电产总销量的四分之一左右。除了在传统的电脑领域大展身手以外，日本电产的无刷电机还安装在苹果公司的每一部iPod音乐播放器上，用于控制含有数字录音格式的硬盘。iPod音乐播放器已经占领了索尼随身听的市场销售份额。
永守先生的目标，是以这一成功为基础，推动更多普通电机用户（从汽车制造商到洗衣机制造商）采用无刷电机。他认为，因为这些用户需要提高技术性能以实现与竞争对手的产品差异化，所以会采用无刷电机。“即便小型电机总体市场的增幅没有那么大，”他说，“我预计（从有刷电机到无刷电机的）转化率仍有很大的提高幅度——特别是因为两类电机的价差在逐渐缩小。”
按照永守先生的计算结果，小型电机的年销售额未来5年几乎将翻一番，达到4.5万亿日元，同时各种无刷电机产品所占的市场份额将从五分之一增加到一半。假设事实证明这些设想是准确的，而且很重要的一点，是日本电产能够维持现有的市场份额，那么该公司就很可能会实现永守先生定下的目标。
然而，形势不会完全按照永守先生的预想发展：他的竞争对手除了松下(Panasonic)品牌制造商Matsushita、东芝(Toshiba)以及JVC等大型电子企业下属的电子事业部，还包括美蓓亚(Minebea)和东京元件(Tokyo Parts)，它们都在拓展无刷电机业务。此外，日本的万宝至(Mabuchi)以及香港德昌电机(Johnson Electric)等全球最大的小型电机制造商，也对这块市场虎视眈眈，尽管它们生产的是有刷产品。
即便如此，永守先生却认为，日本电产的市场地位优势以及技术优势，意味着现有的竞争对手以及市场新锐都难以对其构成挑战。他的自负表现、认为自己理所当然无法战胜的信念，都很有意思地让人想起日本过去更加自信的时代。
“竞争对手很可能会试图进入这个市场，”他说，“但我们拥有专利、工程师以及技术诀窍，其它企业要与日本电产竞争并非易事。”他还指出，日本电产目前有1000名工程师从事新技术开发。
日本电产还有一个优势，就是已将很多制造环节转移到东南亚的低成本地区，而这些地区往往临近扩张速度最快的电子产品组装基地。日本电产在日本本土只有1.5万名员工，在中国却有4万人，泰国1.4万人，菲律宾1.3万人，越南6300人。假设日本电产员工总数达到100万，那么据永守先生估计，届时他在印度和俄罗斯就已有了大型生产基地，同时日本本土的员工扩大到了5万人，其中许多从事研发工作。
尽管永守将很多时间用于思考日本电产的技术，但他同时也注重提高工人的士气，他认为这样有助于增加赢利。打扫洗手间这一日常工作，并非永守先生培养团队精神的唯一手段。三协精机(Sankyo Seiki)曾经一度亏损，它被日本电产收购并在永守先生的管理下成功转型后，去年实现103亿日元的经营利润。这个案例足以说明问题。
在收购三协精机时，永守先生自掏腰包，拿出20万美元现金购买食品饮料，分20组宴请三协精机约1800名员工。据日本电产官员称，这些活动并非仅仅是社交性质的，永守先生借机深入了解了三协精机管理层和工人业绩中存在的问题，以“找出三协精机困境背后真正的问题所在。”
永守先生敢做敢为。他提出，如果有谁能说出哪家公司员工“士气低落”，收入却能和日本电产不相上下，他就奖励他10万美元。他希望在未来20年中付出更多努力，使日本电产在保持充足动力以实现增长目标的同时，用事实证明员工士气和商业成功之间的联系。
作者： 彼得?马什(Peter Marsh)和戴维?皮林( David Pilling)
