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3. 要保持骨干成员的稳定
NBA里各种各样的组合就是骨干的概念，像火箭的MM、热火的奥尼尔－韦德、步行者的小奥尼尔－阿泰斯特、太阳队的纳什－斯塔德迈尔，没有这些组合，球队的胜利是没有保障的。
在企业里，骨干可以定义为掌握重要技术、市场、产品或其它重要资源的人。骨干之所以重要，就是没有他/她，企业会受损，承受不可承受之疼。
用“骨干”来形容重要的成员，实在是太贴切不过了。骨干是构成躯体（团队）的重要支柱，其它成员依附于他们构成完整的组织。没有骨干的组织是不可想象的。
团队骨干成员的稳定非常重要，它是项目成功的决定性因素（抛却选题因素）。我们看看中国的企业，做得好的多是骨干成员比较稳定，要么创业的伙伴没有因不能“同富贵”而不欢而散，要么本身就是带有很强烈的家族特色、小团体特色，大的如联想、国美、盛大，小的如金山、江民、豪杰等，莫不如此。这是华人企业的共通现象。
骨干成员分崩离兮导致项目失败、企业倒闭的例子不用举了，这样的戏剧中关村里每天都在上演。如果说机体的生长靠细胞分裂的话，项目本身的分裂远不及项目组成员分裂的速度快。这也直接导致了中国乃至整个华人企业中，多是阶段性昙花一现的时代新秀，鲜有长盛不衰的百年老店。
怎样稳定骨干员工队伍？这是技术性的问题，以后章节中我们可以再深入讨论。
4. 要保持一定的流动率
有的人说我们现在企业的从业人员心气浮躁，人员的流动率太高，不利于企业和个人的成长。我不敢苟同。
前面我们讲了，纳什的跳槽，同时带动了太阳和小牛成绩的提升；休斯顿和奥兰多的交易，双方也都从中获益。可见人员流动未必就是一件坏事。
有的朋友会问，你一边强调稳定骨干，一边强调加强流动，岂不是自相矛盾？其实不然，这里面的主要区别是两个字：主动。
我也见过许多IT公司，号称技术人员很稳定，但稳定并没有带来业绩的飞速提升。究其原因，我发现他们的技术人员普遍存在一种疲态，这种疲态表现在创新的丧失和激情的泯灭，没有了这两样东西，开发人员只会修修补补，缺乏推翻原有思路的再造勇气；产品人员只会3.11、3.12版本的前进，在产品性能提升上裹足不前；市场人员只会机械重复从前驾轻就熟的市场操作手法，只管埋头推广，不管推广的实际效果。
稳定骨干员工是必须的，保持一定的流动率也没错。问题是，项目的领导者要注意去主动促进流动，而不是坐等流动，用看得见的手代替看不见的手，让流动由无序变为有序，这才是科学的人力资源配置。
5. 要注意组成结构的调整
在很多企业里，经常有“高级工程师刷试管”的现象，生活中也不乏“三个和尚没水吃”的现代版寓言。造成这种情况的原因主要是团队结构的问题。
技术行业里，项目有两种类型，一种是研究型，面对的是全新的事务，没有目标结果，没有成功的先例；一种是开发型，主要是在前者的基础上，对具体应用的发掘，实现预期的特性。
项目的特点是周期和成本，所以项目组里高、中、初级人员不但要各司其职，还要进行科学的搭配。国外有专家通过研究认为项目组里三类人员的比例应为1：6：10比较恰当，效率最高。但根据我自己的总结和经验来看，也不可太僵化，应该用下面两句话进行修正，即：研究型的项目向前压缩，开发型的项目向后靠拢。
6. 要注意后备人才的使用和培养
现在的骨干人员决定企业的现在，后备人才决定团队的未来。
前面我们说了，中国的一些中小企业长不大、活不长，尽管原因很多，但其中最重要的一条原因是缺乏后备人才的培养，这是笔者在工作中感受最深的一点。
有些老板可能会讲，现在生存都是问题，拿什么培养人才？这样说是有失偏颇的。第一，培养人才不要只想象为冗余配置一条，有很多种途径，首要的问题不是你有没有这样的财力，而是你有没有这样的意识；第二，人力资源管理对目光长远的企业是必不可少的，但对于小富即安或者整天为生存而战的企业是可有可无的。如果你是后者，建议你先不要往下看了，用更多的时间帮助自己谋划如何活下去，什么时候“仓廪实”了再看不迟。
7. 要勇于剔除“狂人”类成员
人是世界上最复杂的生物，复杂的生物凑在一起，会生出更加复杂的事情来。
“狂人”斯普瑞维尔这个赛季的年薪是1460万美元，在现役NBA球员的薪水榜中排在第九位。他的工资是步行者队阿泰斯特和活塞队汉密尔顿的两倍，而这两个人都比斯普瑞维尔年轻五岁，而且在各自球队里的贡献被公认为比他大。
“狂人”自打成名那天起，就没摆脱过“睚眦必报”的恶名。联盟里备受教练苛刻要求的球员多了，但掐人脖子的他是第一个；被无名小辈寻衅滋事的大牌球员多了，但打人不成却把自己的手骨一拳打折的却非他莫数。本赛季因要求加薪未果被自认“被森林狼戏弄了”的“狂人”开始革命，不但在常规赛前和“外星人”形成攻守同盟，共同罢练，而且在整个赛季表现的都很“消极”，统计上除掉失误翻倍增加外，其它数据全部下降，平均每场得分比上赛季减少了整整6分，是狼队没能晋级季后赛的头号罪人。
在所有的公司、项目、团队里，恐怕都有“狂人”的身影，只不过程度不同罢了。对于“狂人”型成员，我的看法是这样的：
1) 特点和缺点是相伴而生的，使用上首先尽量发挥他的特点，不要先考虑抑制他的缺点和不足。这一点在前述文章中有说明，大家可以参考；
2) 明确缺点可以触及的底线，不能闯红灯；
3) 爱护的本质是帮助改进而不是姑息，否则会传达出错误的信号；
4) 在原则和底线上失守后，不要尝试去弥补，要敢于放弃。
森林狼队的老板没有勇气，作为公司的老板或者项目的负责人，你有勇气吗？
