组织认同与中国家族企业成长

　　企业成长的核心问题在于企业竞争优势。企业竞争优势观的发展趋势表明，竞争优势并非来自企业外部环境和有形资产，而来自企业内部的无形资产。中国家族企业内部关系复杂、差序式管理、家长式领导以及企业主能力缺陷等内部特征影响其对无形资产的学习和整合，阻碍了企业成长。组织认同是企业整合内部资源的有效手段，可成为中国家族企业打造竞争优势的着力点。

　　随着我国社会主义市场经济日益成熟，家族企业面临的内外部环境均发生了巨大变化。如何克服自身缺陷，形成竞争优势，从而实现持续成长是中国家族企业急待解决的难题。企业成长理论的演进过程显示，对企业成长的核心问题－－企业竞争优势来源的研究重点呈现出由企业外部向企业内部、由有形资本向无形资本转移的趋势。结合中国家族企业内部特征，本文认为，知识、技能、经验、能力等无形资本的载体－－人力资源管理，尤其是解决员工态度、心理问题的组织认同是中国家族企业竞争优势的来源，也是其持续成长的内生动力。

　　一、企业成长理论演进中的企业竞争优势观

　　企业成长包含两个要件：一是规模的扩张；二是存续时间的延长。满足这两个要件的关键是企业在日益激烈的竞争中获取、培育、保持与发展竞争优势。因此，竞争优势是企业成长研究应当关注的核心问题。事实上，无论管理学还是经济学，一直以来都把企业成长与竞争优势相联系。概括地说，企业成长理论可分为外生成长论和内生成长论，其演化进程揭示了学者们对企业竞争优势研究重点的转移。

　　（一）企业外生成长论的竞争优势观

　　企业外生成长论主要包括“组织跟随战略论”、“安东尼－安索夫－安德鲁范式”和“产业定位战略理论”3大流派。

　　钱德勒基于美国成长企业具有的历史变革特征提出了“组织跟随战略”的观点。该理论的核心是：企业组织结构、外部环境与企业竞争优势具有内在联系，即企业要获得竞争优势和保持竞争优势，必须根据外部环境的变化相应地调整组织结构。总之，企业成长是外部环境的结果；在安东尼－安索夫－安德鲁范式中，竞争优势体现为企业经营目标的实现，高层管理者必须根据外部环境的变化逐步调整组织内部配置和组织结构，只有当环境一战略～组织协调一致时，企业的目标才能实现，才能赢得竞争优势。该理论强调外部环境是获得竞争优势的起点；波特则从产业环境分析企业竞争优势的获取，认为市场结构是影响企业赢利性的关键因素，企业竞争优势的获取必须基于对五种产业竞争驱动力（行业内现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商力量、购买者力量）的分析，进而选择相应的竞争策略、适当的行业和行业定位。

　　（二）企业内生成长论的竞争优势观

　　企业内生成长论包括企业资源学派、企业核心竞争能力理论和学习学派。

　　企业资源学派的代表人物有马歇尔、彭罗斯等。该学派的核心观点可概括为：企业获得竞争优势的源泉是拥有独特性、价值性、稀缺性、并且难以在企业之间自由流动、也难以用其他资源替代的战略性资源。相应地，面对复杂多变的外部环境，企业通过适应环境、配置资源而得到的竞争优势容易被竞争对手模仿、购买或者复制，因而难以持续。企业核心能力理论也是从企业内部分析企业竞争优势来源，但更强调企业能力在企业竞争活动中的重要作用。该理论的竞争优势观可以概括为：差异化、难以模仿、具有用户价值性的能力是企业竞争优势的源泉；企业能力来源于企业内部；通过组织的内部学习、培育、交流，能够从组织内部培育和获得核心竞争力，赢得竞争优势。在竞争日益激烈的环境下，明茨伯格形成了学习学派的理论。该学派认为，在外部环境复杂多变、决策与执行无法按固定模式进行的情况下，通过组织学习过程，由个人经验、知识、能力支持的应急战略就会形成组织的能力和常规化的战略，并转化为企业竞争优势。圣吉进一步强调，全员、全流程、终身和团队学习能保持组织处于学习状态，产生适应新环境的组织能力和知识，成为企业竞争优势的来源和保持企业竞争优势的组织要素。与企业资源学派、企业核心能力理论强调资源、能力与企业竞争优势的直接关系相比较，学习学派则从能力、资源的形成过程入手，强调组织、人的学习对于形成核心能力、战略性资源所产生的重要作用，为企业如何打造竞争优势提供了更可操作的思路。

　　企业竞争优势观的发展趋势反映出企业成长理论的基本假设由企业“同质性”转变为企业“异质性”，其关注的核心逐渐由企业外部深入到企业内部。同时，知识、技能、经验、能力等企业无形资产取代有形资产成为企业竞争优势的主要来源。战略人力资源管理理论将上述观点向深层更推进一步，他们认为，知识和能力只是形成竞争优势的必要而非充分条件，原因在于员工的态度与行为决定了其拥有的知识和能力能否发挥作用，真正为企业创造价值，否则，这些知识和能力只是一种潜力，而不是企业现实的竞争优势。由此，获取和保持竞争优势的问题转化为组织管理和人力资源管理问题。

　　二、从内部特征看中国家族企业成长障碍

　　（一）内部关系特征

　　家族企业与非家族企业相比，一个显著的特点是内部关系复杂。这必然增加企业内部冲突、消耗更多的管理资源。在中国家族企业短暂的20多年发展历程中，因人员关系不协调导致的人力资源队伍分崩离析事件屡见不鲜。例如，远大集团的张氏兄弟分家，把曾经占据全球中央空调机市场领先地位的远大分为远大和远铃两个独立的公司，如今谁都没有当年远大的影响力；恒基伟业的领导团队5人中走了4人，同样从此一蹶不振。对此，尼尔森和温特（1995）在分析企业组织的形成和演变的过程时给出了解释：由于企业成员认知水平的有限性以及彼此独立的认知框架，企业内存在现实的或潜在的认知冲突、激励和动机激发难题，从而制约了企业成长。在只有几个人组成的小企业里一般不会发生这种情况，但在企业不断扩张的过程中，企业成长必须化解这种认知冲突、促成企业成员认同企业发展目标的能力。

　　（二）组织行为特征

　　由于受中华传统文化的影响，典型的中国家族企业管理行为在差序式管理、家长式领导方面具有突出特点。

　　（1）差序式管理。差序式管理指企业所有者或管理者依据人际关系、信任程度等标准把组织成员分为亲疏不等的“自己人”和“外人”，处于不同差序等级的成员在资源分配、沟通方式、升迁机会、授权与控制等方面均受到不同对待。当企业人数少时，成员之间沟通充分，容易相互信任，均为利益共同体下的“自己人”；当企业规模扩大、组织成员构成日益多元化时，差序式管理就成为提高企业管理效率的障碍。体现在：一是差序式管理阻碍了组织内部认知共识的形成。差序式管理是“人治”而非“法治”的管理方式，必然导致组织内部缺乏稳定统一的行为规范和价值评价标准，组织成员在心理上、认识上纷杂的个人意识无从转化为以组织为中心的群体意识；二是差序式管理加剧了组织内部冲突，不利于组织合作。员工对组织内的“差别对待”非常敏感，处于不同圈子的成员之间容易相互猜忌、难以合作。

　　（2）家长式领导。家长式领导具体表现在：领导强调自身的不容挑战的权威，要求下属绝对服从，同时给予下属情感和生活上的关怀，对个人操守和修养有较高要求，以赢得部署的景仰和效法。家长式领导产生的原因一方面受中国传统文化的影响，另一方面与企业主个人能力强有关。早期的创业者往往是有能力、能吃苦的一方能人。对自身能力的自信以及对业务的熟悉使企业主习惯事事亲力亲为，下属不过是企业主这个“大脑”的手或脚，无法发挥应有的作用。大部分有识之士因个人价值得不到尊重而离开。家长式领导在企业规模小时有决策快、应变能力强的优势，但在企业具有一规模后，其弊端就逐渐显现：一是高度集权影响了企业主获取信息的真实性和充分性，增大了决策风险；二是外部引进的人才无法发挥作用，阻碍了企业知识的增加与积累，企业能力难以得到发展；三是企业成员对企业主的个人崇拜容易滋生惰性，降低企业的学习意愿和竞争意识，使企业丧失活力。

　　（三）企业主个人能力缺陷

　　纵观世界成功企业，其领导人不仅具有企业家精神，也有专业的管理能力，如杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等。他们的成就不在于开发了几个好的产品，而在于创造了有着优秀文化和明确目标的、可以长期繁荣的公司。中国家族企业主往往具有企业家创新能力，却缺乏组织管理能力。他们有创意、有独到的商业洞察力和高超的关系运作能力，但在阐释企业发展战略、塑造企业文化和建立科学运作方式上则力不从心。因此，他们能够把握政策、市场机遇为企业带来暂时性成功，而当企业发展到一定规模、市场机制要求企业规范内部运作时，则无法带领企业继续成长。企业主以个人能力获得的企业成功是基于其对机会与变化的把握，而非基于对商业规则的把握，企业成功的知识和经验不能象程序化、惯例化知识那样为其他组织成员学习，也就无法成为能使企业持续发展的核心能力。

　　我国家族企业的一系列内部特征不利于其持续成长。结合企业成长理论中竞争优势观的发展趋势，本文认为，克服成长障碍需要引进组织认同的概念。我国家族企业竞争优势在于提高组织学习能力和整合能力

　　三、提升组织认同，打造家族企业竞争优势

　　组织认同一般指组织成员的心理由个人的自我意识转化为以组织为中心的群体意识的过程。通过组织认同，个体感知到他是这个群体的实际或典型的成员，感知到在心理上与组织的命运紧密相连，因此，愿意与组织共享成功与失败。组织认同是员工对组织的情感、态度和行为的心理基础，个体对组织认同感越强烈，他就越有可能采用组织的观点以及根据组织的利益行动。

　　组织认同对于中国家族企业有着特殊意义。首先，组织认同有利于组织成员形成一致的认知框架，可以看作是组织内共同知识的体现，有利于企业内部管理资源的释放。它通过减少组织内部摩擦和冲突、提高组织成员行为的稳定性来节约管理资源，从而提高组织运作效率；其次，组织认同是基于员工对组织战略和价值观的理解和内化，更易在员工内心形成对组织的忠诚而非对企业主或某个上司的忠诚，有利于克服个人崇拜引起的种种弊端；更为重要的是，组织认同是一种使群体合作行为在缺乏人际交往基础的情况下也成为可能的认知机制，能帮助家族企业建立超越个人信任和情感的合作关系，突破社会信任约束的瓶颈，有效吸纳社会资源，并促进个体知识与技能在组织范围内的传递。同时，组织认同是组织内部的复杂资源，不容易被模仿，可成为竞争优势的来源和企业持续成长的内生动力。因此，组织认同是中国家族企业打造竞争优势的有效手段，是中国家族企业成长的关键内生因素。

　　四、组织认同提升策略

　　基于内部资源和能力分析企业成长问题是竞争优势观发展趋势的要求，也为中国家族企业管理当局促进企业成长提供了可操作的管理手段。根据组织认同的形成机理，培育员工的组织认同可从以下方面着手：

　　（一）明确企业角色和岗位角色

　　清晰的企业角色和自身角色认定是组织认同形成的基础。当企业自身定位清晰、目标明确、岗位职责清晰时，员工容易对企业形成清晰的认识，也对自身地位有清晰的认识。而在企业分工不清、政令朝令夕改的情况下，员工的认知易处于无序状态，不利于组织认同的形成。

　　（二）让员工感到被尊重

　　组织认同的心理基础是员工对自身在组织中地位的感知，当企业表现出对员工的尊重、给予员工参与企业管理的机会时，员工都会产生被尊重感，相应地认同组织和组织中的成员。

　　（三）营造组织内的公平感

　　尊重是一种独立的、绝对的感觉，而公平感则是相对的、以他人所受待遇为参照系的感觉。当员工认为自己获得的资源、机会或尊重与他人相比较少时，对组织的认同度必然较低。研究表明，公平感主要来自于程序公平。因此，企业制度需合理透明并严格执行，避免差序式管理下因人而异的做法，为分配结果提供有力依据。

　　（四）树立良好的人际关系

　　中国传统文化注重“关系”、“和谐”，人们不仅希望企业满足其生存需要，也希望能满足其社会交往需要。顺畅的沟通、宽松的管理氛围有利于形成良好的人际关系。家族企业应注意避免因对非家族成的排外心理而刻意封闭信息。