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如果善用国际网络资源，善用公司内部的人力物力资源，虚拟团队绝对可以在最少成本、最低风险下，替公司创造出更多的商机和利润，也会为公司提高别人无法比拟的专业性竞争力。
传统的团队几乎总是拥有或大或小的工作空间，如会议室、单独或共用的办公室，甚至共用的茶水间，团队成员之间的工作和协作关系就是在这些空间中形成的。然而，团队的工作步调越来越快，工作范畴越来越广泛，团队管理人员必须在更短的时间内以更少的资源提供更好的产品和服务。为了满足这一需求，很多企业都在由传统团队模式向虚拟团队工作模式转型。
什么是虚拟团队
虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。
一是资源最优整合。传统职能团队通常仅仅是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保障非信息化的有效沟通，组织边界就不可能很宽。而虚拟团队则更多的是企业间（或是企业的子公司间），甚至是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。并且，虚拟团队在整合团队的各种资源时，可以同时在组织内部和跨越组织边界范围来进行，资源的选择余地和优化程度非常高。
虚拟团队的资源整合深度，无论是在内部还是在外部都可以达到前所未有的地步，同时对企业边界范围、职能范围以及文化范围内外的资源均能触及，帮助企业提升运作各种资源的能力，克服很多企业面临的资源过剩与不足并存的矛盾。这种资源整合可以是垂直型的，即供应商、顾客的整合，也可以是跨越职能部门的横向整合，使虚拟团队成为寻求资源优质组合、实现资源价值、完善资源边界的最佳选择之一。
二是多元文化最优整合。虚拟团队是一个人员群体，虽然分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们却是一起完成工作任务。所以，很多虚拟团队是由不同国籍、不同文化背景，承担不同的经营管理职能的个人构成的跨国界团队。虚拟团队的这种多元文化特征，在帮助企业利用全球化的规模经济和范围经济的同时，有利于企业员工，特别是企业的管理人员、技术人员以及营销人员具有全球化的视野和意识，提高国际知识水平和跨文化交流的能力，培养良好的多文化意识，避免未来潜在的文化冲突和障碍。对于国际化的公司而言，这样可以以较低的成本渗透到世界上任何有潜在利益的市场，熟悉当地的市场特性与游戏规则，明确目标市场的顾客需求特性，了解当地的法律法规，避免由于地理隔离而带来的信息不对称，以便能够无摩擦地切入到国际市场之中。
三是低成本、高效率。团队成员的大部分信息交流活动都是借助于互联网和通讯技术等来完成，从而减少了公务差旅费、办公与会议场所的租用等一系列费用。IBM公司采用虚拟团队的形式减少世界各地的办公室数量，节省费用开销40%至60%，而生产率提高了10%至15%；惠普公司的数据表明，以虚拟团队方式工作的销售人员，其利润水平是传统销售人员的2倍。
四是满足成员对高品质工作和生活的需求。虚拟团队成员的工作方式之一是在家办公，这有利于帮助成员调配工作和娱乐时间表，满足追求高品质工作和生活的双重需要，从而提高生产率和员工满意度。美国政府的一项研究表明，2万名联邦雇员一周中只要有一天采用远程办公，每个星期就可以减少200万英里的上下班路程、10.2万加仑的汽油以及8.16万磅的二氧化碳排放。这种组织结构和工作方式的创新，有利于社会环境的保护，同时也有利于进一步改善公司的公众形象。
如何构建虚拟团队
--建立高效的虚拟团队程序委员会。
这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。
建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。
--拥有高素质成员。
虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。
--设置有效的团队目标。
目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
--建立高效的团队信息结构。
今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，2003年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。
--在团队中树立良好的相互信任氛围。
成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
--对团队成员正确定位。
彼得·杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。
毋庸置疑，如果善用国际网络资源，善用公司内部的人力物力资源，虚拟团队绝对可以在最少成本、最低风险下，替公司创造出更多的商机和利润，也会为公司提高别人无法比拟的专业性竞争力。
