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副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。因此，专家的意见是不主张设副职，起码不要多设副职。
6月以来，从跨国企业接连传出因高层领导间不和而导致的离职消息。
先是世界上最大的传媒集团维亚康姆公司的总裁和首席运营官梅尔·卡尔马津辞职，似乎印证着多年来一直存在的传言，即维亚康母的灵魂人物雷石东与卡尔马津之间的关系并不和谐。
再有就是甲骨文（Oracle）中国公司副董事长兼总经理张书恒宣布离职，张书恒公开表示，离职主要是因为与公司大中国区总经理陆纯初在经营战略和策略方面分歧太大。
这一系列消息，似乎提示人们，也许是该到了关注团队领导力的时候了。以往，管理界似乎对CEO的个人领导力总是抱有更大的热情，实际上，因为人际关系的复杂性而对团队领导力造成的影响，往往对组织的管理效力是更大的考验。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔。尤西姆（Michael Useem）指出，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。
华信惠悦北京分公司的首席顾问丁敬平博士也指出，在高层领导团队中也需要有从高至低的管理脉络，副职设立过多将不利于团队领导力的提升。
团队能力更多取决于下属
《财经时报》：一家公司的管理能力，更多的是由CEO决定的还是由高层团队来决定的？
迈克尔·尤西姆：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。
比如“9.11”事件发生当天，世界最大的网络拍卖公司eBay的CEO麦格。惠特曼还在日本，当时公司的二把手也出差了。惠特曼最终与三把手联系上，她给他下了三个指令：第一，要保证所有员工的安全；第二，要保证公司网站的安全运行；第三，在公司网站上开辟一个慈善拍卖专区，支援救援工作。
eBay的三把手就说：“知道吗，麦格，昨天变化太快了，没有办法跟你联系上，所以在没有征求到你同意的情况下，我们已经做了你说的这三件事。”
这种能力不是偶然的，它是精心培养的结果。1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。
《财经时报》：那怎样才能判断一个团队领导力的效率如何？
迈克尔·尤西姆：可以用一种360度的全方位评价方法。就一个经理人来说，比如让手下4个经理人、4个上司就75个与管理有关的问题对其打分并进行评价，有的公司甚至要求其丈夫或妻子来回答这些问题。就一个管理团队来说，可以让上面的董事会、直接的下属打分，就会得到一种综合的评价。
需要指出的是，10年前，美国公司几乎没有一家使用这样的360度评价方法，但现在，几乎每家公司都已采纳。尽管有的评价非常严厉，有些公司管理团队还是把这种评价直接放在公司的网站上，让所有员工都能看到这种结果。这对督促整个管理团队领导力的提高还是很有帮助的。
用团队打造高效领导力
《财经时报》：在建造一个强有力的团队领导力时，需要采取何种措施？
迈克尔·尤西姆：在整个组织范围内打造高效领导力，首先是组建团队，比如美孚石油的领导团队，都是由公司各个分部的头头组成的。
其次，要为组织的未来制定一个充满吸引力的愿景，以及通过什么样的方式来实现这种愿景，也就是“愿景＋战略”。就像南非的曼德拉，他有一个非常疯狂的，想通过非暴力手段来改变南非的想法，然后花了50年时间坚持不懈地来实施。
再者，要有能力说服其他人，给别人以信心，确保下属了解你的远大目标，并贯彻执行。这样，你的下属又会积极地将你的思想下达给他们各自的下属，以此按级传达到最基层的员工。
在培养管理团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。需要指出的是，往往比较艰巨、甚至险恶的环境更容易锻炼、激发一个人的领导能力。
我们学校与华盛顿的一个军事基地有合作，沃顿商学院的MBA学生包括中国的学生，会到那里进行24小时训练。刚到那儿没有四五分钟，就有好几个教官冲着你大叫大嚷：“你有多笨！”迫使你在以前无法想象的困难下迅速做出决定。有的学生说，“这24小时比我好几年学到的东西还多”。
《财经时报》：由于市场变化加快，有时一个人行动比集体行动更快，这是否说明团队领导力不重要？或者如何能在最大程度发挥团队领导力的同时，又能做到管理团队的机动灵活？
迈克尔·尤西姆：在公司处于不确定、瞬息万变之际，就是领导能力发挥最大作用的时候。现在市场越复杂、变化越快，那些跨部门的团队领导力就显得越为重要，因为没有一个人方方面面都是专家。
为了保证团队领导力的灵活性，管理团队需要做到：第一，积极评估和总结团队领导的各种情况；第二，领导团队中的成员在不同情形下地位会发生变化，如“9.11”事件后，首席安全官变得举足轻重，因此，需要在领导团队中间实施自律机制；第三，为了满足各种侧重点不同的领导力需求，需要促进领导角色在团队内能更快、更广泛地转移；第四，在管理虚拟团队时，将现实团队领导力的各种理念尽量运用到。
《财经时报》：现在有不少公司跨国发展，一个管理团队可能不在一个地方工作。请问在这种情况下如何保持团队领导的战斗力？
迈克尔·尤西姆：如果你的手下分别在上海、香港、曼谷或旧金山等不同地点工作，你管理的就是一个虚拟团队。在管理这样的团队时，我的建议是，一定要尽量与下属面对面，握握手交流一下。
举个例子，有位CEO有78000个人向他报告，而且这些人都在世界各个地方。他跟他的员工说，我有78000个员工向我报告，我一年至少要跟每一位员工见一次面，你们来安排一下。每到一个地方，在演讲前5分钟，他都会到下面走走，与他见面的人握握手，然后说见到你很高兴。一年当中，这位CEO 有很多这样的机会，结果公司内大多数员工都跟他有过面对面交流，而且能够跟他说上几句话。
东西方文化决定领导架构不同
《财经时报》：在西方企业中，似乎更推崇CEO个人，而很多中国企业更强调“领导班子”。文化背景的不同是否也导致了管理架构方面的反差？
丁敬平：在西方文化特别是美国文化中，更强调个体，因此它的管理架构相对单一，每个负责人下面很少有副手。在一些美国企业的高层管理团队中，一般都是独立担任某一方面业务的领导人。比如亚太区总经理、某某业务部总经理。
而在传统的东方管理结构中，特别是一些老的国有企业中，“三副”、“五副”算是少的。说起来是集体领导，实际上导致了职责不清，容易扯皮。副手一多，每个人所承担的职责少了，工作任务不饱满，一方面浪费人力，另一方面加大管理成本。
因此，在谈到团队领导力问题时，西方企业是有比较清晰自上而下的脉络的，而我们的一些企业往往是平的关系，比较极端的例子是，在某国有银行的辅助性职能部门中，某处共有一位处长、九位副处长。可想而知，其团队领导力的复杂性。
《财经时报》：也就是说设立副手不利于整个团队领导力的提升？
丁敬平：我们的意见是不主张设副职，起码不要多设副职。
副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。何况，不管哪一个国家的企业，都要讲权威性。一个团队中，需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人。
此外，越来越多的服务行业，企业更倾向于矩阵式管理，这种管理方式对解决交叉管理现象和企业资源的充分利用是很有效的，但也给管理带来挑战，因为它要求更高的内部协调性，需要组织内的各部门围绕目标，共同合作。如果高层领导团队的协调能力较差，将对团队领导力是一个很大的损害。
