利用个人薪资促进团队成功

　　利用个人薪资促进团队成功

　　如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干嘛要讲什么团队协作呢？

　　据调查，员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在合益公司对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起，尚需要一定的时间。先决条件

　　要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地慢慢进行。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解。

　　光成公司成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员，分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们所有的问题。公司认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前，经理们必须明确界定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。在达到这些条件，团队成员也能在一起愉快合作时，才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的，因为其数额不是预先确定的，随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。考评标准 在转向以团队为基础的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。

　　“人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题，自己想通过团队达到什么样的目的？”威龙知识公司实用研究主任说，“这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去？团队运作良好，员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候，情况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义，才能推出来。光成公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的服务情况。

　　某公司组建了团队，以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理经理说，这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。但这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为方面不可能太有效，因为每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面，薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。

　　合益公司总经理说：“人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认。”要做到这一点，一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。

　　职业技能:很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。

　　员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，”合益公司总经理说，“至少也要达到基本工资的5%至10%。”

　　有一家工程公司，采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。

　　光成公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资计划。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？

　　内部协商 :如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商，而不是人事计划和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的工资制度。例如，公司有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原则，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。

　　光成公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时，也发生了深刻的变化。原来，人力资源部为250名员工制订了136项职位说明，分别制订了个人业绩加薪的原则，检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如今，人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础，借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。 改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说，工资不仅仅是钱的问题。更重要的是，它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而，工资制度仍然必须改革，否则难以维持公司的团队管理。

　　薪酬不仅仅是给员工的工资

　　A食品公司是一家国有控股公司，近三年来均以40%的速度发展，2002年底即将上市。此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托咨询公司对企业进行全面诊断。薪酬体系诊断

　　通过两周的数据分析和深度调查，我们明确了该公司管理中最为薄弱的环节和员工反映最为强烈的是薪酬制度。要点如下：

　　1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系,一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）：

　　2、收入差距没有拉开 :A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。 收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗位之间的工资差距过小。3、和业绩相关的收入所占比重太小

　　总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。

　　薪酬体系再造思路:通过诊断判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法。在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，我们提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则： 1、岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据； 2、大业绩工资的比重； 3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩； 4、薪资水平要逐步和市场接轨； 5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待。解决方案要点1、岗位评价 岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。 本次岗位评价采用了目前比较通行的“要素计点法”。评价结束后，得出了岗位的价值“分数”。大家对评价结果普遍认可。 最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列(行政管理、专业技术、生产操作)，10个等级。然后每等又分出了5至8个等级。岗位等级的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等级下面的级差的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。2、薪酬结构 A、公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。鉴于此种情况，我们提出简化工资结构，实施岗位绩效工资制的建议。其结构如下图所示： 对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过渡问题。最后的结果如下表所示： 业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。3、绩效奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：4、工资调整要点 岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。方案顺利实施的配套工作要点1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键 没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，个人业绩管理是个难点。2、真正实施方案前的试点工作很有必要 为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。案例点评 本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而就的。