千方百计留住“新一代”员工

　　在新经济形势下，人们对于更换工作的态度发生了重大的改变。美国沃顿商学院曾对1500名MBA学生做过调查，在被问到“对于工作你认为最重要是什么”这个问题上，大多数人希望，这个工作可以为下一个工作提供很好的参考，能够为第二个工作铺平道路。针对这一情况，美国沃顿学院人力资源中心主任Peter Cappelli认为——　　

　　工作时间在十年以内的这些人被认为是“新一代”员工，他们中绝大多数人都在过去几年甚至几个月之内换过工作。调查显示，员工在一家公司的任期变短了，解雇变得更迅速，40％的高层管理者在到任的18个月以内被迫走人。与此同时，人们对他们的职业的忠诚度并没有下降，他们频繁地换公司，但不会轻易地改变行业。

　　在美国，网上求职的高峰不是周末，而是周一下午。因为周一上午是例会，开完会后，员工见到了上司，就决定下午去网上求职。找新工作变成了一件很容易的事情，这给人才管理者带来了很大的挑战，他们要千方百计地留住优秀的员工。

　　未位淘汰制利弊参半

　　一个比普通员工工作效率高5—6倍的员工，有人出一倍的工资想让他跳槽，那你能给他同样的报酬留住他吗？有一个非常好的雇员，另一个公司给他涨一倍工资被挖走了，那你们公司是否也能呢？绝大多数公司不会给他们那么高的工资，因为其他人会不满，为什么其他人会不满呢？因为有人会觉得不公平。比如说销售人员拿佣金，对于拿得多的人，其他人并不会感觉不公平。当中的关键就是对于雇员强制性的分级，在雇佣系统当中从最好到最坏的打分。事实上，为了争夺优秀员工以增强企业竞争力，在美国，员工的年薪在1993—1998年几乎涨了三倍，在世界各地也都以三倍的幅度在增加。　　通用电气公司每年都会解雇10％最差的人，很多主管人员喜欢这个办法，但也要提醒一下高级管理人员，把最差的10％踢出去了，那么高级管理人员表现差的10％是否也踢出去了？美国许多企业，每年都会解雇员工，但解雇谁呢？就是解雇这处于10％的员工。当然，不一定年年这样做，连续下去就成为关键强制性的执行的做法，会逐渐地产生片面影响，给员工带来不安定感。

　　启动“留用奖金”

　　公司里的雇员像一条流动的河水一样，不可能每一个干得好的员工都留在你身边，你即使出同样的价钱留用，也许留不住，因为为时已晚。如果公司能建立留用奖金制度，你不走我每月给你加1000美金的工资，这个执行起来可能是很成功的。问题是到了年底，这个人是否还会走呢？也许还会走，但这并不是流动奖金用错了，而是员工去意已决，这整个一年能留住他，能留用已经相当不错了。

　　制定“继任者计划”

　　在美国，一些大公司都会用“继任者计划”来留住骨干员工。让骨干员工看到自己未来在公司的位置，实际上就是所谓的“职业生涯发展规划”。逐步将优秀员工提升，让其清楚地看到自己的成长过程，不断地向目标迈进，员工的成就感会使其对公司有种特殊的感情，归属感便会油然而生。

　　“新一代”的员工，总是希望能够为下一份工作积累经验。因此，长期的培训计划也会起到一定的作用，但更重要的是，人才管理者应该意识到并适应新一代员工的需求及变化，从而从不容迫地解决好突发问题。