你需要“强迫排名”吗

　　有天晚上，即将离开GE的杰克·韦尔奇在纽约第五大道的一家商店买套头衫。商店老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点感兴趣：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。----他的店里有20名员工。“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗？”

　　“基本上是这样的，如果你想拥有第五大道上最优秀的销售员团队的话。”

　　“强迫排名”在GE

　　“不断地裁掉最差的10％的员工，”是指在GE管理中非常重要的“强迫排名体系”(Forced Ranking System)。同“六个西格玛”质量管理体系一样，“强迫排名”虽非通用电气首创，但却由其前任首席执行官杰克·韦尔奇发扬光大。韦尔奇起初在其高层管理人员中推广此种绩效评估体系，随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人的“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“强迫排名”推崇备至，时至今日，资料表明已有20%的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。

　　韦尔奇在公司内部推广了这样一条“活力曲线”(Vitality Curve)：

　　韦尔奇命令各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类）， 70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。分类具有强制性，即在一个20人的部门，一般会产生4个A，14个B和2个C。员工的分类是其薪酬的参照系，直接影响到加薪、期权和升职。A类员工所获年度加薪一般是B类员工的两到三倍，外加期权；B类员工作为GE员工的主力军，一般也会获得不错的加薪，其中的60%～70%还能得到期权；C类员工年薪维持原地不动，但视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。韦尔奇在设计和实施这套系统时，非常注重各层级之间开诚布公的信息反馈与交流。“B”员工是其上司的工作重点，会从上司处得知自己还需哪些改进方能进入“A”类；“C”类员工一般也能得到改进意见。对“A”类员工的期望是保持桂冠，一旦出局，会在部门引起震荡。每一个“A”类员工的下滑，都会得到足够的关注和部门会诊。如果确认其经理督促不力，经理要负相关责任。

　　很多人担心基于“强迫排名”而做出的裁员在实施过程中会非常困难，在前两年那些表现不好的员工会走人，但是第三年要裁掉那些留下来的不错的员工就没那么容易下决心了。而且这种强制裁员很容易形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。

　　近我就这个问题咨询了GE专门负责推动公司变革的Gary Reiner (1991年被韦尔奇从BCG招过来专门领导业务发展集团，现任GE高级副总裁兼首席信息官)。Gary的回答很值得回味。

　　就GE公司“强迫排名”的实施效果来看，他认为并没有想象得那么可怕。首先，在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5%的人离开，对处于底端的5%，GE给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。其次， 企业内部存在正常的人员流动。每年都会有一些B类甚至A类员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，不会出现“三五年后就极难给C”的局面。但是客观上，一种奋勇争先的气氛就在企业中形成了。在GE内部搞的民意测验中，大部分员工认为GE的活力曲线还不够严厉，有人甚至提出C类员工应该有20%。看来，“强迫排名”在GE已经深入人心。

　　“强迫排名”的争议

　　在GE执行得如此有效的“强迫排名”在其他企业可能并不能发挥作用，这种管理方法仍然面临很多争议。拥戴者认为该体系的最大优点是能够通过一套科学严明的记分系统，在企业内部辨识优劣。其预期效果有三：

　　第一，奖优罚劣，去芜存菁。其最终目的是为了建立和支持企业内部的激励机制，通过赏罚分明达到改进人力资本总体表现的目的。当然反对者会说，在很多情况下，无须严格的打分测评，经理人仅凭感觉，也能够判断孰优孰劣。在这种情况下，一套完整的“强迫排名体系”优势体现在它能迫使经理人作出平时难以作出的决定，并实现人力资本整体素质的逐渐升级。

　　第二，树立追求“更快、更高、更强”的企业文化。实践证明，这也是众多高技术和专业服务公司纷纷采用这一手段的重要原因。相对于其他企业，这两类公司的竞争力更大程度上取决于人力资源的知识结构和积极性，因此建立有效的激励机制，就显得更为重要。

　　第三，增强企业绩效衡量体系的严肃性和纪律性，并使得员工清楚地知道自己在组织内部处于何种位置。韦尔奇指出，绝对评分，比如摩根斯坦利发明使用的“360度评估”，虽然有效，但有时经理人由于自身缺乏自信，或者出于不愿得罪人的心理，会对所有员工均给高分，这就失去了绩效衡量的意义。“强迫排名”则解决了这一问题。

　　然而反对者的声音也时有耳闻。近两年由于“强迫排名”的实施越来越多地伴随着减员增效的激烈措施，也越来越为一些雇员所排斥。批评者称，这样一种人力资源绩效衡量体系有可能会出现统计误差和激励偏差，更重要的是会刺激企业内部的过度竞争，在实施过程中也容易被少部分人操纵和扭曲，甚至涉嫌歧视。

　　毫无疑问，“强迫排名”的利弊轻重很大程度上取决于具体行业特点。例如，高盛虽然在内部实施了该体系，但在2003年1月20日《财富》杂志公布的“全美最值得工作的百家公司”中，却在华尔街众多顶尖投资银行中独占鳌头（总排名35），其员工满意度远远领先于其他投行。微软（排名20）和美国运通（排名36）也分别在各自行业中成为员工最向往的公司。可见，实施强迫排名，并不一定造成过度竞争、人人自危的局面。但是可以想象，如果休斯顿火箭队也在内部实施“强迫排名”，其团队合作精神怕是要大打折扣。

　　谁最适合“强迫排名”

　　管理层要想预测“强迫排名”在公司内部实施成功的可能性，其判断大致可以围绕公司的组织（即企业内部文化的需要）和业务（即企业外部增长的需要）两大要素展开，具体分析以下四方面：

　　个人主义和团队精神 在很多技术类公司，其员工的贡献往往表现为一定的时间范围内完成的产品开发任务或者生产指标。这些要求更多倾向于个人英雄式的表现，因而竞争受到鼓励，以激发争先恐后的斗志。这种与企业目标一致的文化，相对适用“强迫排名”。反之，宏扬团队协作至上的企业文化，往往与这种排名体系背道而驰。

　　专业细分和职能细分 一些公司内部职位按照专业细分，从而产生少量工作性质和影响力可比的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义。然而如果公司内部有大量不同的职位头衔，每一类位置上都只有少量个体，则“强迫排名”未必有用。

　　结果导向和行动导向 以结果为导向的企业，有条件建立严格规范的业绩衡量尺度和职责细分，往往适用“强迫排名”。相反，一些公司，如生物制药类企业，其投入往往瞄准长远，而短期的绩效衡量相对困难而且无甚必要，这种行动导向的企业无须考虑“强迫排名”。

　　稳定型和成长型 稳定型公司毋庸质疑更需要“强迫排名”，成长型企业则要慎重考虑。首先，公司成长期间，人力资源管理的重心在于招聘而不在解聘，公司要想办法留住辛辛苦苦招来的每一个员工。此时如果建立“强迫排名体系”，会让员工产生错觉，认为自己的排名无关紧要，这就损害了公司绩效管理体系的严肃性，并在将来公司增长趋缓需要减员时产生更大的阻力。

　　你需要强迫排名吗

　　“强迫排名”并非仅仅为了“排名”，也不仅仅是为了裁员方便而设的“末位淘汰”，最终目的是使员工与企业都能设立短期和长期的合理预期和标准，促进企业内部信息的有效流动。通过更频繁的沟通，主动从上级获得有价值的反馈信息，员工受到鼓励，从而进一步提高工作能力和表现；经理通过这一反馈机制，得以不断培养下属员工。更重要的是，这一行为模式建立了一种有效的信息传达机制，使管理层的决策和市场应对方略能够更迅速地在组织内得到层层传达和贯彻。

　　随着我国企业日渐融入全球竞争的大环境中，一些成功的民族企业已经开始与跨国公司短兵相接，这就要求我国企业能够放眼世界，寻找最适合自己的管理方式。作为一种管理工具，国内企业可以考虑有选择地将“强迫排名体系”“拿来”。一个成功地实施了“强迫排名”的企业，管理层与员工之间以及不同级别管理层之间的沟通能够大大加强，公司每一位员工的绩效改进能有比较客观准确的信息，大部分员工的满意度会得到提升，并且直接提高公司的整体生产率。

　　何谓“强迫排名”

　　“强迫排名” （Forced Ranking Systems）是指在一定的组织中，将个体按照一定的标准（或者标准体系）进行相对排名。在实践中，这种排名大致演化为三种不同的具体做法：

　　（1） 固定分类。即事先定义三种以上的类别，将员工按照固定比例进行分类并常常在各自类别中再行排名。

　　（2） 正态分布。将员工按照正态分布型曲线进行区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。

　　（3） 相对排名。在群体中对个体从第一名开始，依次下排。这在我国中小学直至大学教育体系中广泛采用。