别让培训打水漂

　　现在，培训几乎以势不可挡的姿态不同程度地卷入各个行业和各类企业，无论企业性质和规模大小。市场经济逐渐深入，企业为求生存、求发展，迫切地要求本企业和员工迅速走上正规化和专业化的道路，而培训在这种形势下成为最主要的渠道之一，扮演着极其重要的角色。那么，培训到底为企业带来了哪些改变？它真的像管理者们期所待的那样能让员工从知识、技能和态度上有所长进或改变、为企业带来效益吗？还是如一些培训界人士所言，培训80%-90%的费用不过是打了水漂？ 以深圳一家合资企业TIT为例，公司目前全职员工2000多人。企业最高决策人十分清晰人才发展对公司成长的重要意义，从成立至今，十年间从未放松过培训。但毕竟，企业的发展是阶段性的，不同阶段的工作重心不同，配合公司发展的培训任务也不同。那么，这十年来，企业培训的收效如何？培训工作又经过了哪些发展阶段？这些经验对一般企业来讲有哪些借鉴意义？ 精耕细作胜过天女散花 起步阶段，TIT也像很多企业一样，将全部精力放在生存问题上。

　　最初入职的三百多人未进行任何形式的岗前培训，工作绩效几乎完全由这批员工本身的素质而定。因员工素质高低悬殊、专业技能参差不齐、中基层管理人员毫无管理意识给工作绩效带来的严重影响在随后两三内明显暴露。公司立即采取措施弥补员工专业技术水平的差距，但针对不同岗位进行的零星管理课程却未见任何明显效果。 随着员工人数成倍增长，业务渐上正轨，为生存而战的紧张神经逐渐放松，总人数近八百人的公司内各种矛盾日益明显。沟通不畅、文化冲突、管理不善、纪律松散……其中，最突出的就是团队合作问题。各部门各组别为保护小团体利益和工作成绩，相互之间不理解、不配合、不支持，需要跨部门、跨组别协作的工作出现极大问题。

　　具有针对性的大规模培训势在必行。经过慎重的查找原因和培训分析，公司决定进行一次自上而下的大规模团队精神培训。三天封闭式拓展训练由总经理至基层管理人员共同参加，包括主要合作单位的关键人员，共二百余人按照日常工作合作需要，被从原部门打散重组，按轻重缓急在一年内分批进行培训，并在第一个月、第三个月和第六个月进行三次跟进回顾。同时要求合作部门之间建立例会制度，清除合作中出现的障碍。 不同部门的员工在一系列团队活动中相互间建立起感情，合作上的理解和信任逐渐建立和加强，部门间、组别间的疏远与隔阂逐渐打破。共同服务于大目标，相互支持的团队协作初见成效。自此，团队精神在TIT被正式确立和认同。 当然，团队精神并非一次性的，它一经建立便会层层传递相互感染，并逐渐枝繁叶茂。那一年的培训效果延续至今，由老员工带给新员工，由上级身体力行带给下属，甚至由员工带给客户。

　　由此可见，大多数企业的管理人员都会认为本企业管理缺陷多多，需要培训的内容林林总总。情况或许确实如此，但TIT十多年来的培训经验表明，与其天女散花，不如精耕细作。抓住影响绩效的主要问题，通过培训可以解决的，按照轻重缓急，有针对性地、从最迫切也最有可能通过培训改变的问题入手。做到开展一门课程，就要看到明显效果。 自成一体，贵在持续 从德国心理学家Hermann Ebbinghaus著名的遗忘曲线我们知道，在一天的培训课程结束后，学员往往已经忘记了近70%的内容，在一个月后只记得其中的20%。

　　事实上，员工因为工作忙碌，学习内容在课后遗忘得更快。我们曾对那些学员认为授课精彩、课程内容也很实用的培训，在课后一至三个月内请学员进行回顾，结果表明近30%的学员完全不记得任何内容。试想，即使学员能记得的知识有20%-30%，他能够记起并认同而且愿意尝试运用到工作中的知识技能又有多少呢？“师傅领进门，修行在个人”， 可如果单纯依赖学员个体对培训的态度和对知识技能的掌握，培训效果将非常不可靠。甚至可以说，大部分的培训费用很有可能是打了水漂。 那么，我们是不是就束手无策，真的没有办法强化学习效果，让培训潜移默化地开花结果呢？

　　目前，很多企业让学员参加公开课或直接把公开课搬进公司。这有好的一面，就是省时省力，甚至因为可以先观摩课程而对课程质量有所把握；但另一方面，它有缺乏整体性和延续性的缺憾。各种管理技能在实践中是浑然一体、难以明确分割的，但各自独立的课程让这些技巧成了一个个互不相干的模块，很难融会贯通。上一堂课的内容无法延续到下一堂课，下一堂课也无法起到回顾和巩固上一课的作用。所学过的知识与技能未能被反复提醒和运用，很快被遗忘。

　　那么，如何避免这一缺憾呢？ 在可能的情况下，尽量将培训做成一个体系，体系内的课程有着内在的联系，是一个可行的途径。这个联系可以是企业文化精神，也可以是企业要求各级管理人员和广大员工必须具备的知识、技能或态度。如此，体系内的各门课程必然一脉相承，相通相融，每一堂课即是温故，也是知新的过程。同时，这个体系应该成为公司培养人才的知识体系框架。这样的培训靠拿来主义是不行的，它要求课程必须度身订做，并具有长远性和全局性。 当然，有效的培训必须是长期的、持续的、也应该是滚动进行的。体系内的课程应该长年保有，为新入或新晋人员补堂。不断重复的理念和一再倡导的行为，将有效地在员工的思想和行为中打上烙印。

　　在企业内建立共同语言 培训很重要的一个功能就是要在各级员工中建立共同语言。比如当提到团队、流程改进、沟通、尊重、信任等概念时，所有员工都确切地知道在本公司这个特定环境内，这些词汇具体的意思是什么，需要怎样的行动。 在管理培训中，上司或下属单方的学习而没有对方的配合或推动是很难产生效果的。尤其是高层管理人员，有必要知道下属学习了哪些新技能，更必须身体力行地将这些技能表现出来，至少，上司的行为不能与培训所教授的观念和技能相对立。为达到上述效果，核心培训课程有必要是全员的，至少是大范围的，并且一定是自上而下的。

　　一个明显的例子，是TIT推行的“五常法”（五常法源于日本，被译为常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律，是用来维持品质环境的一种有效技术）。当时，尽管各部门都确立了责任人，但因为责任人基本上是普通员工，他们即号召不了本部门员工进行全面实施，更推动不了部门管理人员参与。结果常常是，进行五常法的只有这些责任人，管理人员在各种支持五常法的文件上签字，但办公室仍旧一团糟；普通员工则为了应付检查把五常法变成五“藏“法，每到检查就把桌面及敞开式文件柜里的东西全都藏进带锁的柜里，以使表面看起来整洁。问题很快被束手无策的五常法负责人们反馈到培训部和管理层。最高管理层非常重视这一“假”五常现象，立即采取措施。先是更大规模地组织广大员工进行培训，将负责人更换为经理人员，同时，检查小组配备摄像机和照相机，将所有检查结果向全公司公告，并由总经理亲自带队前往各部门进行检查，甚至不惜增加费用，将某些部门的文件柜换成敞开式或玻璃门文件柜，以避免死角和让员工养成长期五常的习惯。

　　这些措施的实施迅速产生了效果。而一段时间内持续不断的检查，则加强了员工进行五常法的最重要意识———常自律。可见，没有自上而下的贯彻，任何措施与管理技巧只能在工作中逐渐销声匿迹。 一切以结果为出发点 很多公司为了保证课程质量会进行培训效果的评估。这些评估方法包括反应层面、学习层面、行为层面和投入产出比层面。在这些层次的评估里，最常见的是前两种，后两种因为难度较大和需要投入较高费用而很少被实施。 事实上，靠前两种评估并不能真正地反应培训效果。反应层面基本上是学员对授课讲师和课程本身的评价，它既有可能因为个体原因使得评价不够客观，更重要的，一堂被评价很好的课程并不能代表它可以成功地向生产迁移。TIT曾高价邀请某知名讲师进行服务高级班培训，一连三班均获得满堂彩，学员对课程的打分亦非常高。但回去之后却发现完全没有可操作性，问他们学到什么，有多少可以运用到工作当中，竟没有人能给出肯定的回答。

　　这让我们不得不重新思考对课程方案的选择及其对培训效果的影响。企业需要的是能提高绩效的课程，而不是评分很高的课程。 而在学习层面上，即使通过各种方式努力让学员掌握一部分知识和技能，较反应层面收效好一些，仍然不能保证学员回去之后可以将它运用到工作当中。 关于行为层面和投入产出比层面应该留意的是，评估培训结果是为了让培训更有效果、更大程度地为绩效作贡献，而不是为了衡量一门课程的质量本身。一些有实力的企业花大气力和高额费用进行行为和投入产出比评估，换来的不过是几张评价结果表。企业将如何利用这些评估结果？它对过去的培训结果和未来的培训能起到什么帮助？培训部门必须有清晰的认识再决定是否有必要进行这种评估。

　　那么，是不是除了从各个环节尽量保证课程质量和提高学习效果，我们对培训内容能否迁移到工作中就完全听天由命，真的没有方法阻止培训费用打水漂吗？ TIT近三年的培训实践表明，培训必须有后续跟进和对期望行为的硬性要求，并与员工职业发展规划紧密结合，才能较大程度地保证它在生产环境中的养成和实施。 有些课程偏重技术，教会学员不知道或平时忽略的技巧，很容易被掌握和运用，也相对容易把学习效果转移到工作中。

　　另一些课程，偏重于心态的重建、改变工作作风和习惯等，学员则比较难把它们带回工作中去。而事实上，这些课程对提高公司的整体管理水平和建立企业文化又具有极其重要的作用。对这些课程又该如何处理呢？ 除了分享现实案例，通过小组讨论和角色扮演让学员进行练习，要求期望的行为必须出现，更重要的就是将其与晋升、考核等员工未来发展挂钩，让具体的技能和行为成为具体职位的必要条件。前提条件是，对每一级别员工的资质、能力要求必须是明确且具体的。比如，我们要求主管一级的员工必须具有良好的沟通技能、指导技术、客户服务意识和时间管理能力，那么在晋升考核中，则会有一项随机的角色扮演，案例中需要用到上述技能。应试者如果平时不具备这些素质，即使明知道期望哪些表现，也很难在仅有的5-10分钟准备，并且在未能预知角色扮演另一方反应的情况下有良好表现。同时，在年度评核中，对管理人员的能力要求亦必须同样体现。同时，在年度评核中，对管理人员的能力要求亦必须同样体现。

　　如果你期望在公司有一个好的发展，期望可以不断上升，就必须做到这些要求。我们发现，当这些具体的行为要求被明确地提出之后，期望有晋升机会的员工会非常用心地思考工作中的案例，并尝试用学到的知识和技巧解决问题。通常，他们在实验中会发现这些方法是有效的，这更加鼓励他们不断运用，并将成功的经验与他人分享。慢慢地，这些管理技能会成为一种主流和共同语言，它们慢慢地根植入企业文化之中,其对员工绩效的正面影响,只要你有耐心假以时日,将会逐渐看到，体会到。

　　TIT的经验基本上是有效的。它证明有效的培训必须在广度、深度和长度上都不可忽视。培训工作必须长期地作为公司战略的一部分而存在。如果不能充分重视，并把它做到实处，就不如不做。培训是一项耗资的工作，不能因为它的效果不易被察觉和度量而轻易地让培训费用打水漂。