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一、开发模块化的、可重复使用的学习内容
组织的学习正转变为即时学习，并且学习与业务的联系更为紧密，随之而来的是组织学习的过程也变得更为快捷。能够提高员工工作绩效的学习内容，也必须变得更为简洁。思科系统公司、AutoDesk，和iPlanet著名公司等，提出了“可重复使用的学习对象”的概念，并在此基础上开发学习内容，即将大块的内容和模块化的培训课程分成许多小部分，可以单独应用，也可与其它部分结合形成定制化的课程。
通过自选式学习方式，培训可以分阶段进行，并且可以视个人需要而定。当学习对象与某项技能评价体系相结合时，学习者有时可以跳跃式地学习，而不必按部就班地学习许多自己已经熟知的内容。例如，通用电力系统公司明确列出了各项业务所需的知识，包括详尽描述了不同类别的员工所需具备的知识体系结构。思科公司将其产品知识进行了划分，以帮助员工快速识别自己的技能缺陷，并迅速获得必要的知识（Manville, 2001）。
在应用了模块化的学习内容之后，学习方式变得更简短、更精练，并能根据需要进行分割、组合。而且这些方式还意味着各块学习内容都可以重复使用。例如，为公司内部员工进行的培训也可以应用到对客户的培训中，管理沟通培训同样可以作为一线员工的技能培训，管理人员演讲培训可以拆分成针对特殊听众的评论分析培训，常见问题（FAQs）培训可以变为针对新员工的知识识别项目(Manville, 2001）。
二、增强学习能力
尽管大多数人上多年的学，但我们从未学习过如何学习。根据许多领先的学习型组织的实践和科研人员的研究成果，自我超越以及更快、更高效地学习的一条主要途径，就是培养基本的思维认知技能，即学习如何学习。只有通过增强个人的基本思维认知技能，才会使每一个学习者能够跟上或者赶超变化。
几年以前，美国培训与发展协会（ASTD）开发出如下一套方案，以帮助个人建立起学会如何学习的关键技能：
a.如何质疑新的信息；
b.如何将复杂的想法和庞大的任务分解成小部分；
c.如何测试自己究竟学到了多少东西；
d.如何让学习直接为实现特定的目标而服务；
e.如何加速学习。
基本的思维认知技能使人们深入思考、理解和更快更好地应用新的信息；找到信息内在的模式；并将重点放在最重要的信息上。
三、开展组织对话的修炼
对话的修炼之所以能成为组织学习的核心要件，是因为它能够提高和增强团队的学习。通过对话，能从新的角度重新审视组织的基本假设，并能创造出一个冷静的交流氛围，以便人们应对变革和混沌等热门话题。
组织的成员可以通过采取下列行动来营造一个适于对话的环境：
a.视彼此为同事；
b.鼓励人们质询；
c.暂时摒弃个人的基本假设和成见；
d.观察组织中的观察者;
e.放慢质询的速度。
组织成员应该在一个有经验的辅导员指导下，通过下列方法，来练习和提高对话的技能:
首先，将大家围成一个圆圈，以增进参与者的平等意识。将对话的概念和要领介绍给参与者，并让参与者回忆他们经历过的最有效的沟通。接着，让他们分享这些案例，并找出使沟通更为有效的要素。最后，让团队反思这些要素。在这一过程中，要让对话自然地进行，并让每个人都有机会去思考和分享。
要想在你的组织中启动对话，必须注意以下一些能够引发对话的关键要素。它们包括：
a.如何克服哪些妨碍对话的因素（例如自我防备、粉饰太平、竞争意识等）；
b.如何将多样化演化为资源，而不是使其成为冲突的根源；
c.如何建立共同愿景，并反省我们观察世界的方式；
d.如何提高观察、倾听和沟通的能力；
e.如何利用倾听和反馈，减少信息失真和沟通渠道阻断；
f.如何平衡辩护与质询，并将此作为打破僵局的一种手段。
四、设计职业发展规划，以增强任职能力
变革的步伐要求每个员工都要积极主动地开展学习。每个人都应有一个清晰描述的职业发展规划，列出应完成的正式的与非正式的学习行动，以及完成这些活动的时间表。
许多学习型组织（如加拿大皇家银行、土星、诺基亚，及PPG工业公司）都与职员共同制订个人发展规划（IDP），其目的有很多，列举如下：
a.允许职员通过多种方式，诸如参加培训课程、自学以及从别人那里获得指导等手段，实现个性化的自我发展。
b.提供稳定而及时的学习机会，让职员可以在应用之前学习那些自己需要掌握的知识。
c.向每位职员灌输自我管理的义务。
d.让每位职员对实现自己的学习目标负责。
e.帮助职员延长职业生涯。
人力资源部应协助员工确定可用的学习资源，如培训课程、辅导、会议或中介。主管人员应鼓励员工持续学习，为他们提供时间，支持他们参加外部的学习机会，并帮助职员制订长远的规划。
五、建立自我发展计划
给每个员工一笔小额的现金补助，以便他们进行自我发展，这也许是公司倡导持续学习的最好的证明之一。波音公司为职员参加学历或证书性教育提供补贴，不论是哪个专业或方向。另一家公司做的更绝，它将公司的培训预算平摊到每个员工头上，并分配给个人，让他们自己决定如何使用这笔学习津贴。罗福公司每年为员工提供学费（被称作罗福员工助学金，简称为REAL），支持职员在业务领域和本职工作之外进行个人发展。例如，一位生产工人可以学习法语、计算机操作或者国际象棋。鼓励员工发展个人兴趣爱好，以充分发挥其潜力，使员工更喜欢学习，并且使他们能更好地适应未来个人和组织的变革。
六、建立团队学习的技能
团队对学习型组织来说，就象家庭与社会的关系。团队是联结个人学习和组织学习的桥梁，它使组织认识到蕴藏在劳动力中的潜在资源，并将它们资本化。因此，组织就必须致力于团队的学习、成长和发展；他们必须努力构建一些能够进行学习与创新的工作团队。
如果组织得当，当一组人被聚集在一起工作时，就能够产生团队学习。团队学习强调的是自我管理式的学习，并提倡思想和创造力在团队成员间自由流动。团队学习有许多方式，如通过分析复杂事件、革新行为以及共同解决问题来生成知识。
以下一些特别的措施将有助于加强组织学习：
a.让团队承担起学习的责任；
b.对团队贡献给组织的学识进行奖励；
c.建立和推进团队学习活动；
d.建立团队成员之间深度汇谈的能力，使得团队能象一个整体一样思考和感受，创造共享的企业文化和假设，象一个有机整体般地工作。
七、鼓励和推进系统思考
学习型组织的一项特别关键的技能就是系统思考，即“将工作看作是一个动态发展的有机系统，而不是可以拆散并修理损坏的部件的机器”（圣吉，1990a）。对于大多数人来说，都缺乏看到问题的全貌，同时能发现潜在的、意想不到的影响力的能力，这种能力也很难培养，但这正是“智慧型”学习的必要技能。
以下要素对于在组织中推行系统思考是非常有价值的：
a.将焦点放在那些能够起到“四两拨千斤”的“高杠杆解”上；
b.避免治标不治本的解决方案，并将注意力集中在引发问题的潜在的深层次原因上；
c.区分细节的复杂性（有许多变量）和动态的复杂性（因果关系不明显，或者随着时间的流逝，结果变得很不明显）；
d.要看到事物内在的关系，而不仅是事物本身；
e.要看到过程，而不是一时的印象；
f.把人和问题都看作是一个系统中的组成部分；
g.要认识到系统思考与局部性思考的区别。
八、不断地审视环境并进行情景规划
不断审视环境的主要目的是为了及时发现那些最有可能影响组织的未来的变革，并做好应对准备。组织只有有能力预见未来并将制订规划视为学习的机会，才能很好地适应环境。针对未来可能发生的情景，提出不同的设想，是一种很好的预见性学习方式。通过监控关键的趋势，进行战略性的研究，并分析数据，组织能够更好地决定哪些是最重要的学习内容。
英荷皇家壳牌公司（RDS）在20世纪80年代的石油危机发生之前提前应用了这一技术。当石油价格仍在28美元一桶时，RDS构想了一种每桶石油只有15美元的情景。公司规划人员制订了战略，确定了学习的需求，以及各种必要的变革，以便使得公司能够在石油价格更低时保持正常运作。当价格暴跌真的发生时，RDS已经对每桶石油15美元的现实了然于胸。预见性学习使壳牌公司从石油行业的末位一跃成为行业的龙头老大，并从此一直保持到现在。
九、 推广多元化的企业文化、全球性思维以及学习
学习型组织认识到，不同的观点和做事的方式是使事物更加丰富的源泉，而不是冲突的根源。我们对别人的价值观、意见和观点越开放，个人和组织的学习就越有可能发生。
只有与其他一些更大的业务实践系统（例如全面质量管理、团队构建、流程再造以及雇员授权等）结合起来时，多样性的努力才最为有效。所有人都共同承担着持续学习的责任。
十、改变学习的心智模式
大多数人对于学习的印象仍旧是十分消极的，这是他们在上学留下的关于学习的印象——繁重的作业、令人头疼的考试、严格的老师、枯燥的内容、受人摆布、死记硬背、反复练习、常时间的伏案学习等等。这些心智模式导致很多人抵制终生学习和变为学习型组织。
加拿大皇家银行的人力资源规划开发部副总裁吉姆?甘农（Jim Gannon）说，他们银行不太愿意用“学习”这个词，因为雇员们对学生时代的有关学习的印象非常消极。（Marquardt and Reynolds, 1994）
如果不改变人们对于学习的心智模式，高层管理者构建学习型组织的努力就将注定失败，因为员工们不愿实践新的想法。员工们脑海中的内在印象将把他们限定在旧有的学习习惯中。由于心智模式对我们的行为有巨大的作用，所以我们就应该改变那种将学习等同于课堂授课式的思维模式，并将学习的印象转变为令人兴奋的、合作式的、能获得高回报的事业。学习型组织的心智模式必须让人有种全新的感受：充满活力、令人激奋、事业成功、个人责任、有趣、集成、共享，促进个人和组织的成长。一旦建立起这样的印象，个人和组织就将自发地一跃而起投入到学习的行列中。
通过培训、管理沟通和不断实践，组织能帮助雇员更为清晰地意识到自己的思维模式，并采取更好的方式使自己的心智模式浮现出来，加以反省和审视。通过这种做法，员工能够热情地投身到组织的学习中来。
