人力资源的“开”与“发”

　　目前，各种各样的培训在企业间风行一时，企业为此浪费了大量的人力、财力，然而其效果往往差强人意，有的甚至是赔了夫人又折兵——钱花了，人也走了……

　　一、人力资源培训不等于人力资源开发

　　人力资源开发，一方面是对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养与发展。企业的人力资源开发应追求两大目标：提升智力和激发活力，从而达到提高企业绩效之目的，所以企业对人力资源的开发应分为三个层次：培养性开发、使用性开发和政策性开发。

　　培养性开发——指企业给员工创造条件，通过在职学习，院校培养，网络学习，以及短期培训等方式开发员工创造性及各方面能力的过程。　　

　　使用性开发——指给有一定能力的员工委以重任，在对其“使用”过程中让员工发挥积极性、创造性，在造就员工的同时提高企业绩效 。使用性开发要求企业领导创造人才环境，既要压担子、给任务，又要充分信任、关心和爱护员工。

　　政策性开发——指企业以绩效目标为导向，在制定和实施企业各项管理政策、制度的过程中，始终发挥员工积极性、创造性开展工作，从而达到激发活力、提高绩效的目的。政策性开发的目的是在企业内形成人才辈出的企业机制和氛围。相比前两种类型而言，“政策性开发”涵盖面更广，影响力也更大。

　　而培训是给员工传授其完成本职工作所必需的技术性技能或为开发其综合素质而进行的各类训练的过程。只是培养性开发的手段，并不能取代其他两个层次的开发，也不能完全实现人力资源开发的两大目标。

　　所以企业对人力资源的开发应进行三个层次的共同开发。

　　二、人力资源开发与培训的“陷阱”

　　放眼当今的国内企业，在观念上重视人力资源开发的越来越多，各类培训项目也是“呼天抢地”地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却没多少，企业迷失在一个又一个人力资源开发与培训的陷阱中。

　　陷阱1：认为人力资源开发等于培训

　　很多企业一提起人力资源开发，就会想到培训。认为培训就是人力资源开发的全部，除了培训别无他法。他们常常给员工安排一些社会上或行业间流行的培训，到此就认为企业已经制定了一整套详尽的人力资源开发计划，希望可以借此提升员工的能力与素质，从而提高企业绩效。可一旦发现培训的结果“出人意料”时，又往往将原因归咎于企业的员工或其他外在的客观原因。更有甚者，将培训本身作为目的，为了培训而培训，殊不知培训只是人力资源开发的一种手段，企业进行培训的根本目的是提高企业绩效，实现企业目标。

　　陷阱2：“封杀”使用性和政策性开发

　　很多企业的领导清楚人力资源开发不仅仅是培训，也清楚培训只是培养性开发中的一种形式。但是由于多种原因，比如安排某人做某事或调整政策有阻力，亦或是觉得调整政策“劳师动众”；害怕一旦安排某人做某事出了成绩后，对自己的仕途产生不良影响；担心人也善用了，政策也调整了，人才倒是培养出来了，却是“为他人做了嫁衣”……总而言之，就是出于种种考虑，认为还是培训最为经济，也最“安全”。

　　陷阱3：只把政策性开发停留在文件柜中

　　一些企业希望通过调整薪酬或科技等政策的条文为员工设立美好的愿景；更加期待这些美丽的承诺可以招来一大批“金凤凰”。

　　可惜，越是诱人的政策在贯彻中越易受到阻滞；感到地位受威胁的强烈反抗；认为分不到羹者的诋毁；乃至来自上层“老顽固”们的压制……

　　就这样，一棵棵可能枝繁叶茂的梧桐树被众人拦腰砍断，美好的设想只能被放在文件柜中。

　　陷阱4：一线经理人的告白——人力资源开发与我无关

　　很多一线经理将人力资源开发看作是他们管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能，仅仅是在生产车间里或职能部门内监督一种产品的生产或者是一种服务的提供。他们常常会说：“人力资源开发这样的事情不归我管。”然而，有谁确实能比一线主管处于一个更好的位置——既了解员工的想法又同时领会企业高层的意图，可以在人力资源开发的过程中发挥教师、教练或者帮助者的作用呢？

　　陷阱5：只重技能培训，不重观念开发

　　抛弃一些已经长久沉淀在员工心中的观念，培植新的并且往往是与原有的相对立的观念，往往让企业感到无所适从。所以很多企业将人力资源开发仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而不去激发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能，使得人力资源开发流于形式，不能真正促进企业绩效的提高。

　　陷阱6：只对“低学历”或“低职位”进行开发与培训

　　在一些企业人力资源开发对象的名单中，只有低学历或低职位的员工。他们认为，只有低学历或低职位的员工才需要开发与培训，忽略了人力资源开发的持续性，忽略了企业中各个岗位上的员工都需要不断深造与完善，特别是，在一些企业中高学历的人往往拥有较高的职务，在他们心中，接受开发与培训简直就是一件可耻的事情——那等于宣告自己不合格不胜任甚至很无能，同时也就意味着要接受同事特别是部下的轻视甚至嘲笑，那怎么能忍受？就这样，很多企业在进行人力资源开发时便仅仅针对低学历或低职位者开展工作。

　　三、帮你跳过危险的“陷阱”

　　21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新的经济时代，在这样一个倍速变化的时代，人力资源开发的效能成为企业重要的核心资源，人力资源开发的效能成为衡量企业整体竞争力的标志。人力资源开发经历着来自知识与创新的力量、顾客的力量、组织变革的力量等各种力量的挑战与冲击，同时经受着许许多多“陷阱”的威胁。

　　要在如此严峻的环境中生存，企业难免会觉得透不过气来。我们将提供一些指导，帮助您跳过危险的“陷阱”。

　　指导1：建立学习型组织的人力资源开发观念与系统

　　企业要重新审视自己的人力资源开发计划，理清人力资源开发与培训的关系，思考一下企业人力资源开发的问题到底出在哪里。

　　现代商业条件下的企业应该引入学习型组织的观念，以应对激烈的竞争。

　　学习型组织一词来源于人类学习的概念，但它与传统的“学习”观念不同，它将学习上升到组织的层次而不是仅仅强调个体层次的学习。因此人力资源开发也应从传统的技术与技能培训等项目上升到战略人力资源开发，将人力资源开发的功能和目标与的战略目标结合在一起，从而提高企业绩效。

　　学习型组织的人力资源开发应当是系统的、动态的。

　　企业应当把培养性、使用性和政策性开发当作一个系统共同实施，并与组织目标紧密结合。而不是把企业的人力资源开发弄成一个“瘸子”——只有培训，没有使用性或政策性开发。

　　有组织目标指导的人力资源开发系统，才可以有效地帮助企业经营，提高企业绩效。同时，学习型组织的人力资源开发应该是动态的。

　　虽然人力资源开发系统一经形成，就要保持相对的稳定性，但是，由于现代企业处于高度流动的环境之中，为了实现员工和组织的能力与变化的竞争优势相适应，“动态”是必要的。应该将不稳定环境中的人力资源开发看成是动态的过程，经常检查企业的人力资源开发系统，使其能为企业提供快速、便捷、适应环境变化的人力资源。

　　指导2：着力发现关键的少数

　　80/20法则认为，企业中少数的员工，可以为企业获取大多数的价值。

　　我们总是觉得，多数人看起来比较重要，而那些其实真正重要的东西则似乎可有可无。而事实却是：少数人增加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。因此，务必时刻把关键少数摆在大脑正前方，时时检讨自己是否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人身上。

　　按照80/20法则进行人力资源开发，首先要找到这20％，为了找出他们，企业需要做一次全面的80/20分析，其中包括：产品或产品群分析；顾客和顾客群分析；部门及员工分析；地区或分销渠道分析；财务及员工收入分析；任何与企业员工有关的资料分析；……通过种种分析，我们会发现某些人是重要的，而另一些人在公司的整个价值增值中所起的作用微乎其微。

　　企业在找到这关键的20％后，应将其纳入人力资源开发的重点行列进行开发与培训。

　　指导3：建立政策性开发的贯彻和保障机制

　　在很多企业中实施的政策性开发手段没有见效，就是因为无法将政策贯彻执行。为了发挥政策性开发的基础性、导向性作用，企业应建立政策性开发的贯彻和保障机制。

　　首先，企业领导者应发挥决定性的作用。有句话说：“看一个企业如何，先要看他的领导”，在政策性开发的过程中，从制定到实施的全过程，企业领导都至关重要。只有领导有决心，下狠心，说到做到，政策性开发才能见效。

　　其次，理顺政策性开发和其他人力资源开发手段的关系，人力资源开发是个系统工程，三个层次的开发要相互配合与适应，在它们之间不应产生冲突和抵触。和谐的人力资源开发系统才能保证组织绩效的提高。

　　指导4：技能培训与观念开发双管齐下

　　在人力资源的开发过程中，要做到技能培训与观念开发两手都要硬。

　　对技能的培训是调整、开发员工行为的外在表现的过程；而对观念的开发则是整合员工思想与价值观的内在过程，是破旧立新的孵化器，二者缺一不可。

　　企业只有做到技能培训与观念开发双管齐下，才能既提高员工的智力，同时激发他们的活力，促进员工实干与创新，最终提高企业绩效。

　　指导5：启动多层次，全方位的人力资源开发战略

　　西方一些人力资源开发专家认为：从大学毕业的学生，第一年可用知识占70％，第二年占30％，第三年占10％，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识，新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了。因此，结合我国实际，企业人力资源开发战略不应仅仅针对“低学历”员工，而应在人力资源开发系统观念的指导下，进行多层次、全方位的人力资源开发，以求提高企业绩效。

　　（1）企业家层次开发战略。

　　企业作为企业家赖以生存的载体，在培养和造就符合时代要求的企业家方面更具有不可推卸的责任。除了在我国高等院校引入MBA学习外，企业必须把培养和造就企业家作为一项重要的战略目标来抓，通过制定和实施一套完善可行的计划来培养和造就知识型的企业家。同时，建立企业家市场，通过市场竞争，使优秀企业家脱颖而出。

　　（2）核心骨干层次的开发战略

　　企业要担负起培养骨干的重任，视教育为创造知识价值的过程而不是消费过程。为员工提供知识技能不断更新的机会，使员工得到满足感和成就感，从而最大限度地激发员工的潜能。同时，企业应尽力扩大和提高企业人才的数量和质量，提高知识型人才在企业的比例；建立人才市场公平、规范的就业竞争机制；注意人才的合理搭配。

　　（3）普通员工层次的开发战略

　　企业还应重视对普通员工的开发，使其适应知识经济的要求。企业应不断更新普通员工观念，使其跟上时代的步伐，同时把普通员工的利益同企业利益紧密结合起来，树立主人翁意识和自豪感。

　　人力资源开发是企业获取竞争优势的有利工具，也是一种理念。“工欲善其事，必先利于器”，如何利其器，如何将人力资源开发的理念落实为组织的行动方案，使其与企业目标相结合，最终提高企业绩效将成为企业今后的工作重心。