推动绩效管理挑战篇——(二)

　　利用内部公布栏、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例

　　绩效管理的循环期当中办一些充电研习会一些行为上的加强或观念的加强供高阶主管一对一的辅导供一些工具来协助主管作个人发展计划，如:评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动…如AVON、Bayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。

　　有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来作(如:在线知识库、咨询中心、Mentor等)全球建设就曾应用DDI作咨询辅导，定期协助主管一起作绩效管理的工作。

　　请主管参与分享绩效管理心得成功主管分享是如何应用绩效管理制度来达成部门或企业的成效主管重复强调绩效制度的重要性用完整行为事例STAR来作为奖励员工的工具或标准。

　　求主管的意见

　　期取得主管对此制度的看法及困难点并且建立一个沟通管道取得主管或员工的看法并作出可行的行动方案，这有助于对这制度承诺亦可应变更大环境的需求。

　　导主管参与充电营

　　重要单元如自行追踪，回馈技巧，辅导或考核技巧作重复演练供补充教育，如:如何评分或考核，尤其在考核前的时间点是最有帮助主管亲自主导或协同执行充电课程，将有助于他们的参与并能保有他们的注意力，很多大企业即将企业接班人担任此工作，不仅可取得认同，让这些接班人藉此机会建立人脉及取得信息。

　　绩效管理列为主管们的绩效表现

　　很多企业将绩效管理列为是主管的职能之一，如安泰人寿就是其中一个例子。他们认为主管若能在绩效管理上确实执行即是一种协助员工或组织成长的重要指针，是管理能力的一种表现。

　　定期稽核执行的成果

　　Intel就设立了一个”one-on-one”的制度是每季与员工作绩效的互动对谈，并且必须入档。每当Andy Grove 到各分公司考察时，即会不定期抽样检查这个档的执行及成效。