推动绩效管理挑战篇——(三)

　　去除整体评价

　　前很多会以目标或KRA及职能同时来作评定的重点。当然KRA是以达标率考量而职能部份则是以量化的方式评定后依他职能进步的程度来评分。而非一个平均数或是强迫分配法。

　　绩效管理中分数的计算似是一个最难突破的科学，可是多集中在个人进步的程度多于个人与他人的比较是来得更有意义并更有永续经营的涵意在其中。

　　人们将表现摊开与薪酬作个直接的连连看时都会形成很多不满的纠纷与公正的要求。所以我们都建议别将这两件事合而为一来教育员工反而是应与训练发展作直接的连接是更有意义的。况且加薪不应是一年一次，而应是弹性及时的一种市场机能的回馈。很多时侯，如果集中一年一次来加薪，如此一来，信息集中更容易一起比较后引起的集体士气低落。

　　为领导管理的指标之一

　　求主管们在领导管理的职能中，加上任何一项与绩效管理技巧有关的行为作为衡量标准，如订定员工发展计划，或如期完成SMART的KRA之类的行为标准。

　　主管的目标中或KRA应有一项是与应用或参与绩效管理有相关的目标。

　　辅导三位直属员工成为绩效管理的讲师之类加强主管们的表现。

　　估绩效管理制度的系统期作评估调查来了解制度本身的优点及缺失，一直不断寻求精益求精 过分组面谈来找出目前应用的影响人力资源专业人员对绩效的品质重点检查或查核

　　所谓绩效顾问作重点式的辅导如何撰写计划，订定合理并相关的计划协助一些刚上任的新主管们管理检视内容及它的整合程度或提供观察回馈给这些新任主管在管理流程中的一些技巧。

　　确实将企业未来竞争力的职能，能与选才及晋升制度、薪酬制度、生涯制度、接班人计划及训练制度，并相对应在相同的职能上。确实员工是在相同的条件下被要求，被肯定及被管理。制度才具有信服力。

　　时运用充电营作为加强

　　用充电营加深印象，加强制度的重视度及技巧的成熟度都是最具有影响力的氧化工程。

　　功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。一个可以将策略化为行动及结果的工程。它不是一个管制，控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力。所以运用新方法，新手法不断翻新来保持战力及弹性才是这个管理的精髓思想。运用它来引导员工迈向统一的方向，中间所应用的不外是一些推力及拉力(push &pull)的小技巧，最重要的还是管理者善用工具来确保自己的成功。一个成功的管理者一定是一个优秀应用绩效管理的导师。很可惜的是过去在台湾的人力资源界，每每问及绩效管理的应用时，不是表示公司己有此制度良久不需再注意就是企业内主管们皆嗤之以鼻不予重视或是过度重视而形成过多的纸上游戏，这种现象让我们非常担忧。而在过去帮企业进行员工满意度调查时，也常是这项的满意度结果最低，而令人好奇的是，这个制度却往往是主要并是唯一决定员工表现的评估制度。甚至在一些台湾的外商也往往是空有制度而未真正重视执行中应有的回馈，个人发展计划等成效。在台湾愈来愈重视各式各样的管理时，如远景管理、方针管理是不是也应一同整合在绩效管理中，使日常的基础管理更具威力?

　　上的建议都希望企业们能早日应用正确的方法去推动一个好的绩效管理。

　　常感谢HR界的朋友对阶梯式成长训练的支持,至绩效管理七大挑战推出已来,收到许多朋友的来信,我们已陆续处理目前所提出的问题。

　　效管理七大挑战已全部刊登完毕，如果对于文章或任何读后感言，非常欢迎业界朋友一起加入阶梯式成长训练的分享园地!!我们将再陆续为您推出最新的HR新趋势，欢迎您继续给stsits更多的建议。