西门子招聘方略

　　作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。

　　西门子招聘方略

　　撰文/本刊记者 莫海燕

　　西门子公司人事部针对中国员工分两部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组（Strategy and Policy Group）,负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。

　　一般化的招聘流程

　　记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？

　　胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。

　　西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。

　　之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。

　　如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。

　　一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。

　　即便是这样，我觉得还是很难完全了解一个人，只有在真正的工作当中，才能体现一个人的实力。

　　西门子一般和员工签订3年的合同，根据我国《劳动法》，最长有6个月的试用期，我们就会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。

　　记：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历更能吸引你们的目光？

　　胡：这要根据职位要求来定。我们在发布招聘广告的时候都有具体要求，包括学习背景、学历、专业、工作经验等。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些要求。

　　我们发现，有很多简历都挺有问题的。有些简历没有说清任何事实，你看完后不知道这个人以前干过什么、现在状况怎么样；有些简历过于简单，连联系方法都没留；有些简历却乱七八糟什么都放进去，比如小学的成绩单。

　　过于简单或过于复杂，都不是有效的简历。因为太简单，我们就了解不到这个人的工作经历；过于复杂，就使人觉得简历重点不突出，不知道他先想干什么。比较有意思的是，什么样的简历都有，甚至有人把她的婚纱照、艺术照和明星照给寄过来。其实，我们只是想招一个文职人员而已。

　　More Eyes Principle原则

　　记：西门子的面试有什么原则吗？

　　胡：西门子强调多侧面、多角度地了解应聘者，大家在面试之后会进行交流，谈谈对这个人的感觉，什么地方比较不错、什么地方有待提高。西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同的结论。我觉得这才是最重要的。

　　记：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定的问题？

　　胡：有一些固定的简单问题，比如要求他们做一个简单的自我介绍，说明自己学习、工作经历、以前负责过哪些项目、怎么做的、成绩如何等等惯例问题。还有就是了解他们每次变换工作的原因、现在为什么想来西门子工作、未来的打算和目标、期望的薪资是多少等等。这些都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。

　　记：刚才您还提到一个长问的问题是：为什么选择西门子公司？我想很多公司也都会问这样的问题。请问，西门子主要希望通过这个问题了解什么？

　　胡：我想这和应聘者换工作有很大关系。尤其是2000年，IT、网络发展得很迅速，当时有很多人工作换得特别频繁，没有目的性地半年甚至两三个月就换一个工作。

　　我们会考虑应聘者是不是盲目地来到西门子，一两年后跳走，他们的忠诚度如何。要知道，西门子多的是工作了十几年的员工！

　　每一个公司都有自己的文化，但某种角度上来说又都差不多。有的人在某家公司经历了一些事情，觉得很茫然，跳到西门子；两三个月以后又很茫然地离开。我觉得这样的人就很有问题。

　　记：应聘者很可能会在回答问题的时候不自觉地美化自己，面试的时候如何有效地辨别他们的实际能力？

　　胡：我知道现在每一个人都会去准备面试，在面试的时候尽量展示自己最美好的一面。谈到识别，这涉及到面试的技巧和方法。

　　我们的招聘人员都是经过专业训练的，包括业务经理，都经过面试培训。比如说，了解应聘者的学习能力如何，你可以具体问他，你是怎么学习的，都学过哪些东西，当时情况怎么样……等等，细节的东西就展现出来了。

　　另外，对一个应聘者有几轮的面试，我们会从不同侧面考察他。比如，一个人在A、B、C几位面试者面前都夸大了自己，在不同的人面前说的话会有所变化。等我们几个人在一起讨论的时候，就会发现问题。

　　话又说回来，通过这些面试的方法、技巧并不能百分百说明这个人合适这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。

　　记：西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？

　　胡：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一个优秀的人才在一个日本公司、美国公司很优秀，他来到西门子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环境，甚至在小范围内改造环境。

　　灵活多变的面试技巧

　　记：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的方法和经验吗？

　　胡：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西，只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境下会怎样做。我们经常会问应聘者过去实实在在做过的事情，当时的情形、有哪些环节、当时怎么想、怎么做的……只能通过这些，来判断他过去的行为对我们现在的工作要求来说是积极的还是消极的，是否适合该职位。

　　记：你们的方法和建立Competency Model的行为事件访谈，似乎有相同的重点。不知道西门子是否也建立了自己的Competency Model？

　　胡：西门子（全球）建立了一个Competency Model，定义了17种Capability（能力）,比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。我们会针对每一个职位，定义出职位的Key Capabilities（关键能力），也就是定义出招聘时主要的关注点在哪里。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定，它是基础。

　　记：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、小组讨论等方式？

　　胡：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用这样的形式。

　　不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。

　　我们对销售职位定义了几个大方向的要求，比如主动性、沟通能力如何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精神等，活动环节都是根据定义的方向设计的。

　　英文演讲主要考察他们的英文流利程度和表达自己观点的能力。其实，演讲能够体现一个人的综合能力。我们会看应聘者是不是过分紧张，英文是否流畅、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。

　　小组讨论的时候能够看到更多的东西。有些人可以带领整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。我们假设的情景有点像是荒岛逃生，当时有个人给我很深刻的印象，他表现得特别好，一直带领大家深入探讨。这实际上跟工作没有一点关系，但却特别能够体现一个人在团队当中是如何表现自己的。

　　接下来是角色扮演，看他们如何跟客户打交道、与客户沟通、怎么解决客户的问题。主要是了解他们的销售经验是否丰富，但是更重要的是看他们有没有销售的感觉，有没有sales sense。比如有人经验不足，但是销售的感觉非常好。他知道怎么跟客户接近，了解客户的需求，尽管他经验明显不足，但是表现出特别积极向上的感觉。经验可以积累，技巧可以学习，但是感觉凭借外部很难获取。

　　每一环节我们都有observers，就是观察者，给这些应聘者打分。活动之后我们会进行讨论，针对当天的12个应聘者提出一些意见。不见得分数最高的应聘者我们就会要，因为这只是表明他在活动当中表现特别好，不见得适合工作。

　　最后我们招聘了6个应聘者，这些人在所有的环节中表现都比较好，综合素质比较高，能够得到我们观察者的一致认可。

　　不可或缺的招聘计划

　　记：西门子的招聘计划是如何确定的呢？

　　胡：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，每一个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，这都是需要考虑的问题。然后，他们会把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来；接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况，分时段地把需要的人分批招募进来。招哪一方面的人、招多少人，是跟业务需要和每年的计划挂钩的。超出计划外的东西都需要上级部门批准。

　　记：员工的去或留，上层管理层会干预多少？还是说都交给部门来做？

　　胡：业务经理会起最主要的作用，人力资源部从人事的角度给出建议。如果出现较大分歧的话，业务部门做最终的决定。但这样的情况几乎没有发生过，因为如果我要反对一项建议，我会有充足的理由去支持自己的观点，会和业务部门做出讨论，陈述我的理由。也许，有时会惊动上层，但如果业务部门坚持，说你提到的这些情况我都愿意承担，那就交给业务部门来决定。

　　记：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工作经验的人？

　　胡：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同，招聘manager时主要注重经验、能力、学识各个方面；招聘professional时更注重经验和专业技能；而学生没有丝毫经验，在学校学到的专业知识几乎没有多大用处，最主要的还是看能力，像创新能力、学习能力、组织协调能力等。

　　相对而言，招聘的大学生多数属于技术类职位，而销售、市场类职位我们比较倾向招聘社会上有经验的人。

　　记：西门子每年都直接到校园招聘大学生吗？

　　胡：我们有大规模需求的时候会根据所需要的专业，直接到这些专业比较好的大学进行宣传，直接招聘；当需求量不大的时候，一般经过校园的招聘渠道，比如校园网的BBS、学生圈的推荐等等。一般，每年会招进20～30个大学生。

　　记：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对公司而言，有多大意义？

　　胡：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。

　　我们常说的一句话：人力资源管理怎样才算做得比较好？——就是把合适的人放到合适的位置上。第一步就是要招到合适的人。我们在做招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。