手机版|
二维码|
2003年10月，笔者有幸跟随老师参加了激坊富华大酒店的企业文化访谈项目。在访谈当中，我们发现了一个共同的问题——非典期间公司大幅裁员是导致公司士气不振的重要因素之一。一位员工的话极富代表性，“公司整天号召我们‘以店为家'，但公司视我们为‘家人'了吗?”是啊，公司对员工不忠诚，员工对公司怎能忠心啊!其实，公司完全可以用替代的办法来降低此次危机的负面影响，如分批上班、只发最低生活保障等。可糟糕的是，此次非典裁员，员工既没得到资遣费，又没给员工任何商量的余地。这不禁令我沉思，在工作缺乏稳定性的今天，饭店该如何激发他们的员工，个人又如何能减小在跳槽和失业方面的脆弱性呢?创造雇佣能力给出了能满足组织和个人需求的培训计划。
雇佣能力指企业的员工在人才市场上择业的竞争力。随着经济的不断发展，整个社会越来越深刻地认识到人在创造财富中的重大作用。所以，今天的人力资源管理部应该不仅仅瞄准于人是创造“剩余价值”的源泉，更应关注于人本身价值的增值。雇佣能力观点的提出符合社会对人的地位和作用认识的发展趋势。创造雇佣能力(Employability)指的是企业为更好地控制外部环境的不确定性对企业经营的影响，运用SWOT分析法，找出期望与实际、趋势与现状的差距，从而提出针对性的系列改进组织和雇员能力的人力资源培训和开发计划。雇佣能力瞄准提升组织员工在人才市场上的竞争力，从而增强其职业安全感，并借助雇员的竞争力实现组织在行业市场的竞争力。因此，雇佣能力实际上是在组织利益和个人利益的天平上创造“双赢”的格局。
饭店企业的员工通常对饭店业“青春饭”的心态流露出些许元奈，员工若不能在一定时间转正——拿到一份劳动合同(形式上，为保障稳定的工作而作的)，或发展到一定位置，则员工转行的可能性是非常大的。不转行的员工，有些是由于缺乏转行需要的技能没有转行的勇气，其工作心态也很难保证其对饭店企业有更大贡献。最近以来，事态的不断变化使饭店企业很难预测他们未来需要什么样的人才(当然他们知道需要灵活性和有眼光、工作热情高的员工来使员工的想法与公司的使命相一致，他们还强调努力工作和对组织的忠诚)。劳动合同越来越像个没有希望的单边协议了，事实上，渴望稳定已经过时，在变化中求发展，在发展中求稳定，才是新的经济环境下对待工作的正确态度，饭店企业应当引导和培养员工对待工作的这一正确态度。
员工所需要的是高水平的培训和发，他们学得越多，他们越能看到机会。不管是在饭店，抑或离开饭店，较好的技能都会让他们受益二饭店企业对他们能力的精心培养带给他们一种新的工作安全感——离职的安全感。饭店培训和开发的象限图，见图1：
A区间表示低的机会和非正式的培训，说明培训和发展的优先权比较低，认为员工会随着工作的开展而学习。B区间表示低的机会和正式的培训，员工被认为应根据其工作角色需要的特定技能，被送去参加组织认为合适的培训课程。C区间表示高的机会和非正式培训，重点是不断地提供各种水平的在职培训、咨询和指导。这是多数公司开发不完全的区域。D区间表示高的机会和正式的培训，是指在对员工能力的现状和组织期望员工获取的能力的分析基础上，雇员被提供的一揽子培训计划。
在A和C中，员工都被期望“在干中学”。不同之处是：A是员工通过偶然事件学习，员工的平均成长速度慢，容易对饭店企业的服务品质带来负面影响，另外，员工很容易在掌握业务后陷入发展停滞，但学习效果持久；C则是员工不断地被鼓励学习，员工占用自己的时间资源来提升自己的个人技能，培训效果好。在B和D中，组织根据自己的需要给予员工相应的培训，不同在于培训的力度和理念不同，前者着眼于人的使用，后者着眼于人的开发和为未来储备能力。在这两种培训中，员工占用组织的时间和人力物力资源来做提升个人技能的事，因此除非是员工的兴趣所在或需要所在，培训投入产出比相对较低。
鉴于上述认识，笔者认为饭店企业应重点开发C，完善在职培训、咨询和指导模块，加强其在组织能力和个人能力开发中的角色地位，并且把C中获得的积累性学识通过“案例学习”或其他的形式固定下来，饭店企业就实现了知识从隐性向显性的转化。C这种情况下的培训具有全新的意义，有计划的获取信息的课程成为员工个人开发的一部分，主要是充分利用每天遇到的各种服务事件去学习，向同事咨询解决办法。每个员工都有值得学习的地方，也有需要向别人学习的地方。一个拥有持续学习文化的公司会释放巨大的集体创造力，这会让公司和个人收益非凡。这要求饭店企业成员间想法、知识和经验的共享，但通常大家都抵触这些。他们紧紧抱住自己的专业，希望如此能保全他们的工作，但是，阻碍其他同事发展可能会阻碍整个公司的发展，同样会将他们的工作置于危险境地。
通常员工对待C有两种心态：闭塞和开放。Steven Covey(2001)认为闭塞心态是这样的：只有这么多，如果我给你，我会失去它，为了不让别人使用，我将其据为己有。而开放心态认为：有充足的资源提供给每个人，如果我帮你，我将从中获益，因为我们实现了思想、知识和经验共享。开放心态的最大阻力是恐惧——促进别人的个人成长也许会导致此人取代自己。如果能保证他们的工作安全感，他们会乐于奉献自己的专长，这样员工工作保障就由饭店企业保证变为由雇佣能力提高所产生的心理安全感所保证。因此，饭店企业的工作重点是如何为员工营造一个开放的沟通氛围，鼓励学习和共享的氛围。
持续的培训和开发给饭店带来的收益与饭店倡导的参与行为密切相关。在低决策参与的公司，员工有种自己不被看作公司一员的感觉。如果他们得不到学习机会的话，员工与饭店企业之间就不会形成心理契约(no-way contact)。员工不学习，也不积极参与公司事务，毫无士气可言，公司和员工均处于停滞状态。如果员工有学习的机会但不能参与决策，或对学习持一种闭塞心态，他们会将学习视为发展自我的机会而不是为公司效力。如果公司提倡员工参与和鼓励分享，但却没有提供学习机会，员工热情高涨过后，同样会士气低落，对公司丧失兴趣。以上几种情况下，员工共同的选择可能会是离职，即使犹豫着留下来的员工也不会为公司兢兢业业地工作，而公司也将为此饱受其苦。
最理想的状态是饭店能够具有卓越的全面参与机制，从提供高的正式和非正式的学习机会两个方面营造良好的学习氛围。这会提高员工归属感，鼓舞士气，共享知识，实现持续发展(如图2)。
当然，冲突注定是不可避免的。事实上，随着组织内成员的成长和发展，冲突会不断增加，但它不一定导致愤恨和消极情绪。在个人观点被肯定的企业文化中，冲突是一种积极的力量，会引发大家各抒己见、互相讨论和探究不同问题解决路径，这是饭店企业通过支持个人成长，提高雇佣能力而得到的结果。员工有了工作安全感，打消失业的恐惧感就会对饭店企业对其承诺的就业保障、养老金等待遇看得淡了。饭店企业将精力投入到了促进每个员工成长上，员工就有足够自信和能力照顾自己。
培训和开发的最大挑战在于创造尽可能多的学习机会，尤其是非正式的学习机会的基础上，建立员工参与的企业文化，这就突出了在饭店企业各个层面咨询和指导技能培训的重要性。当然，创造雇佣能力并不仅仅局限在培训和开发组织需要和个人需要相重叠部分的技能，需要将这一理念贯穿于人力资源管理的全过程。
