有效培训体系探讨

　　案例

　　中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施，行以来，已有十多名员工学成归来。

　　2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地，申请到2万英镑的助学贷款口陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。

　　行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了口最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了合同。

　　2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。

　　案例分析

　　现代人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度地利用员工的能力、并为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会口因此，员工发展日益受到组织的重视，组织对员工培训的投入也逐年增加。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到培训对自身发展的意义，大中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员。然而，上述案例中所描述的“培训逆论”(Training Paradox)也普遍存在，不少组织在为员工提供了良好的培训机会后，受培训员工却以“寻找更适合自身的发展机会”为由而离开原组织，甚至受雇于竞争对手，组织在选派员工参加培训时往往处于两难境地。

　　K银行培训项目管理中存在的问题

　　该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：

　　1.未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确

　　员工培训是人力资源投入的重要形式；是保持员工与工作匹配的关键环节口员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理效果。由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，以此选择恰当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助组织进行人力资本投资。

　　开展培训需求评价(Needs Assessment)，就是对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的口培训需求评价应当在组织、任务和员工个人三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感口另一方面，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展与管理联系起来。

　　2.未选择适宜的培训方式

　　组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对组织的忠诚度也将相应提高。

　　然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。

　　3.没有合理的培训人员选拔机制

　　组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。员工的忠诚度有主动忠诚与被动忠诚之分。在组织与员工目标高度协调一致的前提下，组织能帮助员工自我发展、自我实现，员工因而主观上产生强烈的忠诚于组织的愿望、具有对组织的主动忠诚。具有主动忠诚的员工，即使在组织暂时处于困境，也会与组织共度难关口被动忠诚的员工，或是由于客观的限制(如合约等的约束)，或是出于较好的薪资待通、福利条件等因素的吸引而继续留在该企业工作，他们多会伺机寻找更好的发展机会，一旦约束解除或机会到来，就会离开公司口组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家爱德华·丹尼森(Edward F.Denison)的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔(Jacob Mincer)的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投资的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。

　　本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。

　　4.缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制

　　企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同，可以在合同中要求员工学习结束后为组织服务若干年；1996年10月劳动部与国家经贸委颁布的“关于印发《企业职工培训规定》的通知”第二十六条明确规定：企业和职工不履行培训合同规定义务的，应当承担违约责任。从本案例的情况看，K银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。

　　实施有效的培训体系

　　针对以上分析，组织实行有效的培训应做到以下几点：

　　1.系统，开展培训需求分析，明确培训目标

　　进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体而言，可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。

　　2.建立培训评估系统，选择适宜培训方式

　　建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 ABB(中国)投资有限公司人力资源部的员工，工作一定年限后就有机会到瑞士总部轮岗培训3个月至半年，这种培训方式受到员工欢迎，培训效果显著，也没有引发员工流失。

　　3.完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境

　　如前文分析，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境(如反馈和实践的机会)、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。

　　4.建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失

　　组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是，首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场报酬。

　　然而，这些方法并不能解决所有的员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约减少培训员工流失。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。

　　参考文献

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　　6.Warner M. The Item Handbook of Human Resource Management International Thomason Business Press，1998。