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企业大学是为一个企业提供学习功能和服务的组织，而学习型组织意味着整个组织已经把学习变成了自身DNA的一部分。这意味着，每一次学习机会和实践机会的有效结合，其信息能够在组织内由上而下地贯穿。
总部位于印度安得拉邦的萨蒂扬软件技术有限公司（SatyamComputerService）是一家为全球多个产业领域公司提供度身定制信息技术解决方案的高科技公司。高科技含量的领域、不断更新的技术，促使萨蒂扬始终把人才培养的理念放在首位。它所创立的企业大学——萨蒂扬领导力大学，在《人才杂志》“世界著名企业大学排名”的125位中荣列第15位，并在美国培训与发展协会的榜单上列居第15位。
Ed Cohen，萨蒂扬领导力大学的现任资深副校长。作为一名领导力研究的专家，曾在BoozAllenHamilton的8年时间里，于1998年创建了他们的企业大学，并使其名列2006年《人才杂志》排行榜第一位，同时著有新作《领导力无边界》。
《商学院》：作为一名领导力的专家，你认为领导力未来的发展什么样？什么样的领导者是公司真正需要的？
Ed Cohen：组织的全球化要求领导者要有强烈的全球化意识。提高领导力，就要求领导者能够提高他们的演讲技能，这是一种既反映冲突又接受反馈的手段，而且要考虑文化差异的因素。领导者还要有商业全球化的敏感度。即使领导者能够有效承担起区域领导力的责任，他却无法在不理解全球和整个区域对自己组织造成的影响的情形下，成为一个真正成功的领导者。
《商学院》：如何通过企业大学提高领导力？
EdCohen：作为一个成功的企业大学，它有责任看到战略性学习是公司投资的一部分。不论这个企业是否把员工发展、学习功能或培训团队和企业大学的功能等同，但势在必行的是，企业应该把这种战略定制出短期目标和长期目标。主要体现在以下几点：
让每个人都知道：发展不仅仅是培训。培训只能获得所有重要训练的20%.工作经验所要求的其余知识，是从有效的反馈和训练、支持同事的工作（包括同级别的人、经理人和顾问）、整理成功事实和失败原因、可选择的学习服务（如训练、学习循环、实际学习）等多方面获得的。
需要合理的过程来学习。学习不能一蹴而就，而所有行为的进步，都要明确知道它的价值核心是什么，它评判绩效的最佳尺度是什么。这个绩效尺度不仅是简单的资格认证（应当拥有的技能的证明），同时也包括工作生命周期证明（在此过程中完成的一系列任务）。定义高级领导者的角色。一个高级领导者的角色可能包含多方面，既包括关键项目的发起人、承担高难度学
习型服务的大使、自由分享信息并为成功提供智慧的顾问，又包括任命者和指导人。
从顾问那里获得反馈。除企业大学外，许多企业都有智囊团，这也是帮助企业成功的捷径之一。在建立领导力团队、任务小组和企业管理时，为了结盟更有效，询问智囊团不失为一个好办法。
帮助个体成功地融入企业文化。对于每一个加入公司的新人而言，完美的组织结构、令人向往的工作过程、成熟的指导者和更多的学习机会，让他们很快能够理解并感到欣慰。这个过程包括需要写的和无须写出的、需要讲出来的和无须讲的、共同的或个体的行为意识。帮助他们有效理解表面或隐藏的文化差异。
明白员工的文化和地理需求。除了让参加培训的人坐在固定座位上接受培训，你是否尝试过其他方法，如让讲师们到需要接受培训人员的地方或者网上培训等？
构建鉴定技巧尤为重要。组织的短期或长期目标可能会因为市场的变化而有所变更，这就要求组织做出应变，同时要有如何变化的辨别能力。学习力的专家们能够减少差距，同时影响劳动力的计划编制。
对趋势变化做出快速反应。你的组织是否面临着人口老化或趋向人口统计学里的特殊领域？不用担心，这是重新结盟、提高价值的好机会。需要明白趋势发展方向、分析与界定差距、区分主次、学习困难等，另一个是在工作团队中寻找绩效差距的共性，可以通过高层会议和绩效评估的回顾来决定。参与市场战略。参与实际商业运作可以有效快速提升对新产品发
展和服务供给的学习。专业学习使与行业专家共事变得容易，收集和解释信息用以管理学习问题的解决。快速让学习力穿透整个组织。
量化因素。“你对自己的评估最重要。”我不记得我第一次听到这句话是什么时候，但它现在是全球共知的一个道理。与组织的领导者一样，衡量效果。虽然他决不需要你具体计算出多少金钱，用金钱的数额大小来衡量，但它保证了你的领导者懂得并认真对待衡量的结果。根据期望得到的成果来制订学习服务体系，成果的测量也清晰且容易。这样的效果比事实发生后，一而再、再而三地翻新测量的尺度效果要好得多。当你计算价值时，会花时间和利益相关者探讨。当一个目标达成时，还有相当长的路需要证明此次商业的价值所在。
《商学院》：你认为企业大学对一个公司而言，价值何在？
EdCohen：萨蒂扬有句名言：“我们是在商业环境下不断成长的领导者。”这意味着我们认识到持续的成功来自领导力不断的扩展和提升。这也是萨蒂扬坚持创立企业领导力大学的根本原因。10年前，萨蒂扬关注的不仅是领导力发展的需要，同时还有企业普遍性学习的需要。
在萨蒂扬领导力学校2005年创办的同时，还设立了诸如领导力生命周期（FullLifeCycle
Leadership，FlC）框架，以强化领导力实践和传播的途径。以此植根领导力发展的培养，其中包括客户与合作者关系、服务供应、计划及过程。参与FLC领导力能力培养的领导者需要在第一时间对发生事件做出反应、果断地决策（要考虑到利益相关人的想法）、行为有导向作用和在网络环境下的领导能力。领导者要成功处理一个“萨蒂扬事件”，有能力为他们的利益相关人提供完整有创意的解决方案。为了让大家有更多实践机会，领导力学校同时还和一些公司建立了合作关系，让每个受训者能够更大范围地接触各类公司的实践活动。
为了让领导者在未来保持竞争力，必须时刻巩固和提高他们内在的素质，企业大学也就显得尤为重要。
创立一个顶级品牌的企业大学，可以帮助公司树立更好的品牌效应，通过分享实践经验、参观交流，扩大对客户的服务范围，同时有更多机会提高学习功能的价值。
《商学院》：企业大学和学习型组织有什么区别？
EdCohen：两者的确有所区别，通常大家会将概念模糊化。事实上，企业大学是为一个企业提供学习功能和服务的组织，而学习型组织意味着整个组织已经把学习变成了自身DNA的一部分。这意味着，每一次学习机会和实践机会的有效结合，其信息能够在组织内由上而下地贯穿。学习型组织看起来到处充满学习的机会，而这些机会都来自每个人的主动性。
《商学院》：当今社会，企业大学面临的最大问题是什么？
EdCohen：我相信对许多企业而言，企业大学存在的最重要的问题，是如何面对今天在战略价值上的持续考验，以及怎样在企业内部有限的资源条件下，能够在全球范围内快速扩张。企业大学需要有正确的价值判断和适当的衡量尺度。另一方面，企业大学还要考虑到如何让学习走出课堂、走进工作真正需要的地方，如何帮助人们有效地学习！在萨蒂扬，我们称为Real
