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在荷马伟大史诗《奥德塞》中，特洛伊战争结束之后，奥德修斯在返回其位于伊萨卡岛的宫殿途中历经艰难险阻，所有妖怪，危险的漩涡、女海妖和食莲者，都扬言要破坏他的旅程。但奥德修斯至少会觉得安慰，因为他留下了一个睿智而可以信赖的好友门特（Mentor）来守护和教导他的儿子忒勒马科斯（Telemachus）。
现代员工和忒勒马科斯一样需要良师，特别是在当今这个激变的时代。近年来职场上发生的一个最显著的变化是，愿意在同一家公司做个三四十年，然后带着金表和养老金退休的忠诚员工正迅速减少。如今，许多员工在其职业生涯中会在多家公司任职，而且可能不具有在任何组织作久留之计的忠诚感。出于同样的原因，许多公司对其员工并没有特别的忠诚感。
在沃顿商学院及其他商学院的专家看来，尽管企业文化发生上述巨大变化，而且在某些情况下正是由于这种变化，导师制对想要向老员工学习的年轻员工来说仍和以往同样重要。而且，导师制对组织自身也许比以往更加重要，因为让一个成熟导师对有前途的新人进行言传身教，是防止宝贵人才跳槽的一种绝佳方法。
管理专家日益认为导师制不仅是一种一对一关系，而且还是社交网络的一个组成部分，受指导者通过和许多阅历丰富的老员工进行互动，学到宝贵的知识。例如，他们经常向更加资深的同事寻求职业生涯指导和专业建议，将他们作为征询意见的对象，获得思路和解决问题的能力。导师还帮助员工学习和适应一个组织的文化和政治。
然而，目前年轻员工频繁更换工作可能让高级经理不愿充当他们的志愿导师，因为他们不愿意将宝贵的时间花在不久之后可能离开公司的员工身上。因此，专家认为，想要获得指导的年轻员工们需要比以往更加积极地寻求和导师建立关系。
沃顿商学院管理学教授兼该校人力资源中心主任彼得？卡普利（Peter Cappelli）说，随着企业的裁员和外包行为导致传统的雇主-雇员契约发生解体，相应地，近年来导师制形式也已经发生了变化。
“回到一代人以前，你的直属上司负责发展你，导师是你的老板，”卡普利说，“老板知道如何指导员工，他们知道员工需要做什么，知道怎么给员工完成事情的机会。导师的成功与否根据获得升迁的下属人数以及下属职业生涯的发展来评判。”
但导师制的老板-下属模式在上世纪80年代发生了转变。“公司的白领经理出现过剩，而且企业重组浪潮主要考虑的是如何裁员，”卡普利指出，“公司告诉导师，‘我们正努力裁员，因此你的受指导者无法获得晋升。’”
尽管老板在力所能及时继续发挥着导师的重要作用，但上司-下属模式的导师制大势已去，公司开始寻找其它方式来引导员工。卡普利说：“公司想，‘怎么来引导这些员工？老板无法帮助他们了。’它们转变思路，认为不一定非得是与员工在工作中联系密切或作为员工上司的那些人才能成为导师。员工开始从导师而非上司那里获取思路和职业生涯建议，导师的强制性变得越来越小。”
让你安全地放下戒备
迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里？斯坎杜拉（Terri A. Scandura）称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71%拥有导师计划。
上世纪80年代以来的各种学术研究展示出导师制的诸多好处。“显然，拥有导师的员工挣得更多，能更好地融入组织，而且生产力更高，”斯坎杜拉说，“他们受到的压力较小，且升职更迅速。由于这些正面好处，公司仍然对导师制非常感兴趣。”
沃顿商学院管理学教授凯瑟琳？克莱因（Katherine Klein）称，在与导师建立关系时，受指导者寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，能让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。”
克莱因说，对他们来说，有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的职业道路知识。她说：“导师还应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。”
那导师从这种关系中能得到什么？克莱因说：“看到受指导者成才，你能获得满足感。而且不要忘了受指导者在有些时候能够帮助导师，受指导者还会让导师看起来更不错，毫无疑问，泰格？伍兹让他的父亲看起来很好。”她指的是厄尔？伍兹，他从伍兹小时候就教他打高尔夫球，并在伍兹成年后担任他的教练，现在伍兹已是高尔夫球世界冠军。
斯坎杜拉补充说，导师在帮助受指导者时，获得的不仅是满足感：他们对受指导者言传身教时，真正学到了关于公司的很多东西，并摸索出新的思路。她说：“与一个晚辈打交道可以扩大你的消息网络。当导师和受指导者打交道时，能够了解更多基层情况，职位较低的员工可以向导师提供信息……（他们）精通最新的技术和知识。所以这是一个互动的过程：导师和受指导者共同成为学习者。”
斯坎杜拉认为，导师制亦给组织带来好处。一方面，公司受惠于员工敬业程度和生产力的提高。良好的指导关系对公司留住最优秀员工、加强公司的“板凳深度”大有帮助。
沃顿商学院管理学教授詹尼弗？S？缪勒称，如果一家公司想要实施一个成功的正式导师计划，导师和受指导者必须对主动建立关系真正怀有兴趣。她说：“这必须是一个长远计划，双方需要频繁开会，而且会议内容要有意义，不得随意，你不能一年开三次会，然后还净说些废话。”
斯坎杜拉同意这种说法。公司可以设立各种方式的导师计划，但最有效的办法是“人力资源部——甚至高层管理人员——确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师计划。”
太阳微系统公司（Sun Microsystems）研究：更高的留职率
2006年10月，总部设在加州圣克拉拉的太阳微系统公司（Sun Microsystems）公布了一项关于导师制价值的研究结果。由市场研究和顾问公司嘉德纳（Gartner）与软件服务公司资本分析（Capital Analytics）联手进行的这项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”
研究者查看了超过1，000名太阳公司员工五年间的资料，并按照职业类别，如行政管理人员和工程师对资料加以分类。研究考察了68个变量——包括产品领域、基本工资、以前的工作守则以及终止雇用关系的原因，以找出六个衡量尺度的相互关系：员工工资等级，工资等级的调整，工作业绩评定，晋升，工资中的绩效奖金，以及晋升时的加薪。
研究发现，在参加公司导师计划的一个试验小组中，有25%的员工获得工资等级调整，而在未参加导师计划的一个对照组中，只有5%的员工获得工资等级调整。研究亦显示，导师计划给导师带来了积极的财务好处：在参加导师计划的试验小组中，有28%的导师获得工资等级调整，而未参加该计划的对照组中，这一比例仅有5%.此外，研究确定，导师计划为行政管理人员带来的好处较工程师多。研究指出，“研究结果有点反直觉而行之，因为太阳公司原本预期高技能岗位从该计划会受益最多。”
研究者还发现，太阳公司的导师计划对业绩最好的员工收效最微，鉴于多数导师计划均侧重于发展拥有高潜力的绩优员工，这一结果尤其令人吃惊，研究者因此得出这样的结论：太阳公司应该将投资用在业绩较差的员工身上，以帮助他们提高业绩水平。
研究得出的其它结果还包括：导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。
人对人的指导
正式的导师计划只是年轻员工增加知识的一个途径。在克莱因看来，非正式的指导关系对导师和受指导者往往更具有典型意义且更加有益。她说：“指导经常是非正式的。最普遍的情况是，资深员工开始给后进员工提供建议，扮演意见征询对象的角色时，这种指导关系就发生了。当我找到某人，对他说，‘我考虑接下那件工作，你觉得如何？’——这可能就是一段指导关系的开始。”
正式的企业导师计划值得实施，但如果导师和受指导者不合拍，则计划可能遭到失败。“一个正式的导师计划就像是由某人安排他仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。但如果正式的导师计划开启了一段关系并使之持续下去，它就是有意义的。我不认为实施正式的导师计划就一定会出现什么问题。但在某些情况下，公司只需告诉经理们，他们发挥在发展后进员工方面的作用很重要，并让经理们主动对他们伸出援手，这样也许会更有成效。”
克莱因认为，高级管理人员鼓励导师向妇女和少数民族提供帮助显得尤为重要。她说：“公司应该加以注意的事实是，妇女和少数民族可能难以找到导师。高级管理人员应该告诉所有经理们，‘踏出你的舒适区域，向各种各样的员工提供支持和建议。’诸如此类的话，然后由最为资深的员工来贯彻执行，情况可能会有很大改观。”
克莱因称，受指导者要主动出击，努力与一名资深员工建立关系，并积极维持这种关系，这显得尤为重要。她用“令人无法抗拒的受指导者”来形容这样的员工。
克莱因说：“研究显示，受指导者本身会影响到他们获得指导的多少。如果你有才华，性格外向且以职业生涯和目标为导向，你就更可能获得指导。一旦某个导师发现你很渴望获得指导，他会更可能愿意在你身上花费时间和社会资本，将你介绍给合适的人，等等。当然，这样可能产生一个不幸的后果，有时最需要指导的人却没有导师，这意味着公司必须做出特别的努力，向那些真正需要导师的人伸出援手。”
克莱因指出，一项研究表明，年轻男性员工比年轻女性员工更容易得到资深男性员工的指导。由于男性继续占据组织中的大多数高级职位，年轻女性员工可能难以获得指导。她说，这种倾向并非一定与某种邪恶的观念有关，因为我们每个人都倾向于吸引跟我们类似的人，但组织有必要解决这个问题。
年轻员工在努力建立指导关系时，或许也希望能有主见，因为他们可能在一个组织只想待上几年时间。克莱因称，没能找到导师可能会导致年轻员工丧失在目前公司的职业晋升机会，或做出转投别家公司或转行的糟糕选择。但管理学者对工作场所的这种变化如何影响导师-受指导者关系尚了解不多。
“如果雇用合同比以前期限更短，条件更宽松，如果人们不再像从前那样在一家公司待上几十年，这对那些需要导师的人意味着什么？”克莱因说，“如果你在A公司找到一位导师，然后你跳槽到B公司，那位导师跳槽到C公司，你是否仍可以获得这位导师的指导呢？或者由于所有人都比以前更加频繁地更换工作，人们是否也不得不更加频繁地重新建立指导关系？我们尚不知道这些问题的答案。”
但沃顿商学院的缪勒认为，即使受指导者在四五年后离开公司，公司指导这样的年轻员工仍可获取长期利益。她说：“如果一名员工脱颖而出，那么即便他离开，公司也将受益。公司可以和这样的人发展同盟关系，如果他/她进入一家跟你公司不存在直接竞争关系的公司，则他/她或许会跟你公司的员工保持联系，互通有价值的信息。”
到最后，有些员工可能会发现，最好的导师是他们的经理——不管他们是否称其为导师。
“在对组织中员工及其发展进行多年观察后，我发现在发展管理技能方面，没有一种方法比为顶尖经理工作更有效，”《热情的员工：公司如何从善待员工中获益》作者之一大卫？塞洛塔（David Sirota）说，“我说的顶尖经理是指他们不仅知道如何管理——并因此树立良好的榜样——而且他们对下属的发展怀着浓厚的兴趣，因而提供下属具有挑战性的工作任务，以促进他们的发展。”
他说：“这并不是说导师计划、正式的管理技能发展和岗位轮换并不重要，它们仍然有用。但据我观察，关怀性的管理模式是目前为止最有效的方式。因此，公司在为那些他们认为具有高潜力的员工作发展规划时，必须确保向他们提供这样的经历。”
