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寻找好的培训课程，建立好的培训评估机制，更要与企业的业务战略紧密结合。
企业培养人才最重要的手段之一就是培训，但是在培训中投入了大量的人力、物力、财力以后，效果究竟如何呢？
近日，全球知名的人力资源咨询机构DDI(智睿企业咨询公司)和MPI(美国制造业绩效研究所)对中国的1000家工厂进行了调研，以便了解中国企业人力资源成本优势所在。调查结果显示，从培训时间投入上来看，2004年27%的中国制造企业每年为员工提供的培训时间多于40小时，在美国这个数字是11%。在中国，那些“有点效果”的培训项目在平均的培训花费上占劳动力预算的5%，而那些拥有“非常有效”的项目的工厂花费比例为8%。
DDI表示，由于这些工厂为了保持竞争力而不断地引进新的制造工艺、信息技术和设备，它们发现，拥有足够资金支持员工进行培训变得前所未有的重要。但是，在培训上的大量投资并没有给工厂带来大幅度的业绩提升。按照国外通常的标准，培训投资超过劳动力预算5%的工厂可以获得的投资回报率为20%，而投资达到或者不到5%的工厂这一数字为19.1%。但是本次调查结果显示，在培训投资超过劳动力预算5%的工厂中，民营企业这个数字仅为2%，而国有企业为3%，看来与标竿值相差还很远。
总的来看，中国企业的培训花费高但收益不明显。原因何在呢？我个人认为，主要原因可能是以下三个方面：
1. 培训需求管理没有实现与业务战略的有机结合
哪些能力是企业发展最需要的？哪些是企业员工的核心能力？企业究竟需要投资在哪些培训上面？如何把外部的优秀课程与企业实际相结合以实现培训效益的最大化？很少有企业能够回答这些问题。企业采购培训课程大多是跟着感觉走，不管是六顶思考帽、高效能人士的七个习惯，还是情景领导，什么课程热门就引进什么。跟风是企业培训中的一大“见怪不怪”，银子花了不少，但是效果如何，培训主管们心里一点底都没有。造成这一现象的最主要原因就是没有站在战略高度对培训需求做规划。
那么如何实现培训规划与战略的有机结合呢？我有一个简单的思路供参考：
1） 首先结合公司长期战略发展规划，由人力资源部门牵头，全员参与建立起一套符合公司实际状况的员工关键技能资质模型(competency model)。这套模型将作为企业进行培训需求规划的原始依据。
2） 在公司绩效评估的每个周期，管理层将依据资质模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。
3） 在进行年度业务规划的同时，也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。
4） 根据以上两部分的输入就可以规划出年度培训需求了。然后结合不同技能的要求，决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次等等。
2. 培训课程质量总体低下，企业缺乏培训课程质量管理机制
目前，从事培训的企业和个人绝对数量不小，但是总的来看所提供的培训课程质量不高、课程的适用性欠佳。即使是一些非常成熟的课程，比如一些知名培训机构所提供的项目管理课程，很多学员虽然在课堂上掌握了项目管理的基本思想和方法，一旦回到实际工作中还是不能灵活运用。这当中虽然有学员自身的原因，更多的是培训服务提供方的问题——如何能够结合企业具体的管理环境、企业文化来定制培训案例、阐释管理思想，让学员更加容易学以致用是企业培训界应该好好思考的一个问题。从企业的角度来讲，既然市场上的课程良莠不齐，那么如何把好采购课程的质量关就显得很重要了。我的建议是：
1） 无论是内外部课程，都争取进行试讲。根据试讲结果来决定是否采用该课程。当然外部课程内训的可操作性不强，那么就建议先派遣内部优秀的培训师、经理人员去听培训服务提供商的相关公开课程，然后再决定是否引入。
2） 建立一套课程质量标准，在每次课程结束后要求听众从各个角度对效果进行评定，对于学员评价不好的课程予以取消或更换讲师/ 培训机构。
3． 缺乏培训评估体系
需求规划做好了，课程质量关把住了，是否就可以保证培训效果了呢？还远远不够。因为培训课程所传授给学员的还只是相关的理念、原理和技能要领。这些东西不能一定会表现为员工在实际工作中的技能提高从而并帮助提高绩效，因此还必须督促学员课堂后不断实践和领悟。如何才能知道学员对理念、原理和技能的掌握情况和实践情况呢？这方面，培训课程本身是无能为力的，必须靠培训评估来实现。
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应、知识、行为、效果。
1）反应(reaction) 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等；
2） 知识(learning) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色扮演、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/技能的掌握程度；
3）行为(behavior) 就是考察学员在培训后回到日常工作中去行为改变、技能提高的情况。比如某学员参加了一个关于演示技巧的课程，那么回到实际工作中去以后，他的演示技能是否有了提高；
4）效果(result) 指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能的不断提高，来考察企业的整体绩效是否相应得到了提高。
2003年，我曾经主导过公司的培训中心重组项目，我们把柯克帕特里克的这个培训评估模型运用到了培训体系建设中去。具体的做法是:
1）对于反应层次的评估，主要通过提高培训师在观察、提问方面的技能来实现，同时建立了一套完善的培训需求规划、开发以及课程质量管理体系以确保我们提供的课程是符合学员需求的。
2）对于知识层次的评估，事先由培训师列出某项技能/知识所必须掌握的要点，然后通过案例分析、角色扮演、考试、游戏等方式来测试学员的掌握情况并及时对掌握不充分的学员进行额外指导。
3）对行为层次的评估，我们的观点是:即使在课堂里掌握的再好，如果课后不实践，时间久了也不会有什么改善。因此由企业大学管理人员和培训师一道制定针对每门课程的培训效果跟踪表，学员自己在表格中首先填入所掌握的知识/技能，然后带着表格回去跟直接主管沟通，安排课后实习计划并由主管人员在每次实习后对其能力提高情况进行评估。企业大学管理人员在6个月后将回收跟踪表并选择性地与学员及其主管沟通，统计分析学员的能力提高情况。
4）针对第四个层次的评估，目前来看，很难建立培训与企业整体绩效之间的因果连接。企业的绩效提高多大程度是因为员工能力提高所导致的呢？似乎很难进行定量分析，因此我们暂时没有考虑对这个层次进行评估。
另外，我们创造性地引入学分制的概念加强对学员培训参与效果管理，其做法大致为：年度的培训需求规划是由每个人、每个部门的需求叠加而成的，那么我们可以把这些需求转化为学分分配给每个部门， 部门主管对这个学分负责。如果部门一旦报名参加了某门课程而又没有按规定参加、迟到早退、考核不过关或者没有及时安排课后实习，那么该部门的学分将被遭到扣减。最后可能出现该部门还有培训需求，但是学分却已经用完了的情况，学分扣减情况还会进行季度性的公开排名。这样，就在很大程度上遏制了部门主管和员工把课程培训当成休息的行为，改进了培训效果。
