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人力资源部如何成为企业战略发展的伙伴，一方面我要介绍德国汉高公司的一些情况，另一方面是我个人从事这个行业的体会，希望跟大家分享。我在HR领域里面大概有10年的工作经验。我所在的第一家人力资源部当时叫人事部，在国家机关；然后在中瑞合资企业；接着是美国通用汽车公司，现在是到了汉高。这是我个人在人力资源领域工作的概况。
汉高是化工领域里的公司，共有六大类产品，主要是洗涤剂、化妆品、粘合剂、工业油脂化工、表面处理和特殊领域清洁用品，汉高的logo是由一个树叶构成的，代表了汉高所有产品的原料都是可再生的原料，不会对环境造成任何污染或危害。汉高公司在中国经营大概分成三个阶段。第一阶段是贸易阶段，从1988年到1993年，主要是引进产品到中国销售。第二阶段是投资阶段，从1993年在天津建立第一家合资企业，到1997年底已有15家合资公司，主要的目标是寻求合作伙伴和产品定位。目前所处的阶段叫整合管理阶段，主要是建立比较高的竞争机制和销售市场网络。到目前为止汉高在中国有19家合资企业，是汉高在全球除本国以外唯一生产所有产品（六大类产品）的国家。我们曾经非常自豪地宣布，汉高员工中每10个人就有1个在中国工作。企业机构，人员的思想意识，以及产品状态和很多国营企业有相同的地方，这是我们面临的挑战。
华维的老总曾送我一本书《走出混沌》，这本书主要是探讨企业的发展状态。读了这本书以后，我认为可能“走出混沌”更确切些。很多企业在中国像汉高一样已经从创业走到了发展阶段，所面临的问题和挑战是不一样的。中国国有企业所面临的最大挑战不是如何开拓市场，而是如何建立完善的运行机制。当我们把更多的目光更多的思考集中在制度本身和系统的同时，我们是不是也该跳出圈外，或说往后退两步，考虑另外一个问题——企业的战略问题。我想这个问题对于人力资源的从业者也同样重要。
对于一个企业，什么是他得以生存和不断发展的生命线。我认为有三个方面，首先企业要有明确战略，其次配备这种战略所相应的组织结构，再有就是我们说的软件、企业文化。这三点使建立企业有了非常明确的使命，明确我们的远景是什么。它决定了我们应该作什么和怎样做。
所有的企业都有一个共同的命题，就是如何盈利和发展，也就是我们谈到的“结果”，虽然每个企业追求的结果不一样，但有两点是共通的，一是经济上的地位，二是对社会的贡献。我们每天的工作实际上就是解决这两个问题。
以汉高集团战略为例，首先明确远景和为远景的原则，其次是集团的战略和经营策略。在这个基础上，世界各地的子公司或分公司制定相应战略。那么汉高的使命是什么呢？第一，汉高已经做好了从经济和技术上接受21世纪挑战的准备。这是口号，也是核心，汉高必须保证在世界范围内本领域领先的位置。达到这样的目标，是通过给客户提供优质的服务，还有向直接客户提供最好的产品，改善他们的生活。所以汉高的口号是：德国汉高，优质生活的保证。还有一句口号：我们管理变革，并为我们所取得的成绩而骄傲。这是汉高的使命。汉高的原则就是如何去完成这样的使命，它有十条，其中有一条，翻译成中文跟人有关——汉高必须能够吸引并且保留优秀的员工。《射雕英雄传》大家都看过，通常我们可以把它理解为一种技能，一种射雕的技能，如果我们只掌握了拉弓射雕的技能，应当说有非常大的局限性。
有些人说我们像救火队，公司出了事情就有我们处理，或者叫“不管部”，凡是企业没有人关的事都归我们管。或者像警察一样，在企业里面制定不同的规章制度，约束和管理员工。这些都是传统上对人力资源下的定义。也有人给我们更好的名词——“战略伙伴”。战略伙伴和这些工作之间是什么样的关系呢？如果我们从下往上来看这个问题，人力资源部给企业提供的是什么？我觉得首先要解决的是一个思维方式的问题。所谓的战略，我认为企业人力资源部必须要明确在企业里面他的使命是什么，长期、中期、近期的目标分别是什么，做为人力资源部使命是什么。一个人力资源部吸引并留住人才的能力，是唯一的而且最可信的判断其开发能力的依据。不管你做的其他工作怎么样，如果你招不到合适的人，留不住优秀的人，你所有的工作都是白做。
怎么理解人力资源战略呢？首先明确21世纪企业所面临的挑战和战略，然后再明确人力资源部的战略。基础是：第一、优质的客户服务。企业内部除人力资源部所有的人都是人力资源部的客户。第二、与客户密切联络和合作。第三、以解决问题为导向的合作，而不是做旁观者。
在这样基础上，有四个核心的问题需要我们人力资源部去做，一是如何提高企业人力资源的技能，使他具有适应和不断完善企业的能力。二是通过一种制度和文化来改变和规范员工的行为。三是应用一个大家认同的价值观来统一大家的思想，也就是我们说的改变思想意识。四是在企业里形成先进的公司核心文化。这是我们对人力资源战略的理解。
在汉高我们把一个人的能力分成三个能力，动手能力、动心能力、动脑能力。如果说培训更多侧重于手和脑的话，教训实际上是人的心。一个企业为了完成使命和远景规划，要有量化系统和原则性规划。我曾引用邓小平一句语录，两手都要硬。有些老外问我，邓小平真的说过吗？我说真的说过。左手量化系统，右手原则性的指导。在汉高我们有一个红宝书，叫《领导与团队的协作指南》。在企业里大家如何协同工作：在信任的基础上进行合作，在职责范围内有效迅速的做出决定，工作要注重结果，严谨尽责地进行评估业绩，坦诚的交流，主动分享信息绝不保留，在处理纠纷时既要考虑对方的意见，也要顾及个人的情感，善于利用不同的意见争论文化，对创新见解的承诺，知人善任，建立伙伴关系，对领导工作的承诺。我相信很多公司都有类似的条款，但我不相信所有的公司都把这些条款变成了行为，我们在这方面做了一些尝试。
变革是每个人每时都要面临的，唯一不便的就是两个字——变革。如何区别胜者与白者，我们认为不在于他面临什么变革，而是他如何面对。
汉高专门设计了两套为期两年的培训项目，这些项目跟我们现在的三讲差不多，就是思想改造项目。这个培训项目还跟中国的普法有点类似，首先是理解含义，其次让大家遵守执行，第三使之变成大家自觉的行为。
思想改造是一项艰难的长期工作，但我想只要我们真的重视它，而且不遗余力，还是能取得更多。
