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都说咨询公司难做，却有近80%的世界500强企业接受着美世的“指点江山，激昂文字”，吃着美世给开的药丸。 在上世纪90年代中期的美国，管理咨询已经是一个年收入300亿美元、从业顾问超10万人的成熟行业，而此时的中国咨询业却依然处于“点子”时代，很难适应企业“寻找智囊”的需求，介于此，众多外资咨询公司抢滩中国咨询业市场。1970年底，美世开始通过香港向中国内地提供服务，95年开始在北京拥有办事处，开始为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。
9年的风雨兼程，美世突破了“水土不服”的瓶颈，能够越来越适应本地企业的需要，这势必对国内的咨询机构构成巨大的威胁。在危机感的同时，中国本土的咨询公司更应注重向国际性咨询机构学习，把他们的成功经验同自身对本土企业的熟悉、了解的优势有机结合起来。
要说美世，确有值得中国咨询公司值得借鉴的地方，试分析以下几点：
信息资源
国际咨询公司的最大优势就是拥有全球共享的信息资源。美世在中国的薪酬福利数据库是最完整的，拥有众多独创的管理模型、流程和工具，包括全球享誉的3P人力资源管理模型在内。本土咨询公司没有强大的数据库资源，收集信息手段较落后，主要停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统的方法上；收集的信息准确率不高，时效性不强。
当然，在信息高速发展的时期，光有资源是不够的，因此，国内的咨询公司在积累信息数据的同时，更需要持续不断地提升自身能力，创新咨询服务产品，实现整体竞争力的升级换代；通过自身不断的实践与积累获得发展；通过重组带来智慧和能力的聚合。
服务方式
咨询决不是花钱便可买来的灵丹妙药，再完美的咨询方案也只是一张地图，怎么多快好省地到达目的地还得仰仗实践者的智慧和能力。中国本土的咨询公司的发展还不是很健全，往往只能提供一到两个方面的服务，服务内容相对单一，在面对同样的一个问题时，国内的咨询公司经常是只找到问题的一个点。美世为客户提供的是一体化、全方位的服务模式，包括战略开发组织结构和经营运作，指导企业可以自己去发现问题。
市场定位
美世在中国的合作企业主要有三大类：第一类是像可口可乐、IBM、英特尔、微软等知名的跨国公司；第二类是大型的中国本地企业，这些企业包括传统的国有企业，也有新兴的上市公司、民营企业等，如宝钢集团、中国移动、用友软件(相关,行情)、沪宁高速、交大昂立(相关,行情)、中国电信、中石化、中海油等；这个群体在中国增长很快，也有能力聘请咨询公司，是美世看好的最具潜力的主要客户群体。
中国目前的管理咨询业还缺乏准确的核心业务定位，并且资金实力有限，公司的客户大多为中小企业，业务主要集中在营销培训、品牌培育、产品代理等初级咨询业务方面，极少涉及企业战略、信息决策、远景解决方案等较高层次的咨询业务，更没有像洋咨询巨头那样整体介入企业的经营运作。
中国的咨询业市场才刚刚打开，市场空间十分巨大，对于正在成长阶段的本土管理咨询公司来说，明确定位、培育自己的企业文化非常关键。
人才是企业的核心竞争力
咨询业是高智能产业，高智能的人才是咨询业发展的关键。西方发达国家对咨询机构的从业人员要求十分严格，从业人员必须有学士学位，并且需要参加资格考试，通过考试后获得资格证书，并登记注册。政府有关部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。而国内咨询公司中的人才资源参差不齐，其中不乏大学教授、专家、学者等人才，但也包括一些素质低下的闲散人员。再有，国内公司对人力资源的策略常是一种掠夺式的收入，只重使用、不重培养，既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升，对公司也缺乏认同感与忠诚度。美世对人才的重视是一种长期决策，他们有内部劳动力市场，员工可以有序流动，这样有利于对本地员工的提升与培养。
随着我国加入WTO，外企进入中国，本土企业成长，国企转轨改制都迫切需要外脑，市场发展空间广大。目前，国内咨询业年营业额已超过100亿元，并以年均20%的速度递增，看来，无论是国际咨询公司还是本土的咨询业，对于企业，无论是“西药”还是“中药”，能治病的“药”就是好药。
