手机版|
二维码|
国际咨询公司方面，已经和正在进行着三个类型的变革。
第一种类型是，麦肯锡和罗兰贝格为代表的一类国际管理咨询公司，正在大规模地深入本地化，除了大力提拔和重用在海外学习归来的中国留学生担当合伙人或高级项目经理一类的管理人员之外，还大规模地招聘中国第一流的大学的优秀本科生进入公司当资料收集员、行业研究员、初高级分析师等辅助岗位（这已经不是这家公司第一年这样做了），和其他行业的国际公司，以及中国本土咨询公司展开了新一轮的人才争夺战。
第二种类型，以BCG和贝恩公司为代表的一类公司，则是另外一种变革：在大中国区，原来咨询师和辅助人员数量众多的香港公司经过几年时间的不断萎缩，人员数量跌入谷底，而以上海，北京为代表的大陆公司或办事处的人员规模数量则不断上升，大大超过了香港的雇员数量。现在，不少的国际管理咨询公司正在形成这样的格局：他们在上海的公司（办事处）的雇员数量，已经超过台湾和香港公司（办事处）的雇员数量之和。
如果我们能够回到十年前，看看1997年时候的中国，那个时候，有谁会相信，中国大陆的国有企业和民营企业，会对给出几百页纸的国际咨询公司支付几百万元人民币的咨询费呢！
第三种类型，是对于另外一类国际管理咨询公司――以华信惠悦和美世为代表，正在大力从国内优秀的管理咨询公司例如正略钧策管理咨询公司中挖人，来充当自己在中国公司本土化的主力军。而这些公司对人员的英文的要求，已经是基本忽略不计了，只要你业务可以，英文很差也没有关系。这种不要求英文水平只要求专业水平的情况，不要说在十年前的1997年是不可以想象的，就是在五年前的2002年，也是天方夜谭，但这一切，都在发生之中和已经发生了。这充分说明了中国的服务业，已经继中国的制造业之后，正在迅速崛起。可以想象，再过五年到十年，在国际咨询公司里从业的中国本地雇员，会和制造业和IT行业的中国本地雇员一样，遇到上升发展的“透明天花板”。同样，我们相信，未来五年到十年，在中国的咨询行业，也会发生象TCL和联想收购国际咨询公司的案例。这不是不可能发生的，因为在中国，“一切皆有可能”。
与国际咨询公司“惺惺相惜，举案齐眉”的中国咨询公司，正面临着市场的重大变化，从而在管理上进行着重大的变革，开始了新的转型。
中国本土咨询客户的需求，大约走过了三个阶段。
1997-2001年，是第一阶段。中国本土咨询客户的需求，主要是“知道什么是市场经济下的现代企业管理”，换句话说，客户关注“做正确的事情”。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，就可以进入咨询行业。咨询公司的咨询报告中，大比例的也是概念性的东西。此时，我们可以看到，那些以北京大学光华管理学院，清华大学经济管理学院，人民大学商学院教授为背景的管理咨询公司，大行其道，点钱点到手软。
2002年开始，到2006年，是第二阶段。随着中国加入WTO，随着国际化的进一步深入，市场开始进入新的一种需求，中国本土咨询客户更多地关注如何做，关注方法论，主要是“如何在国际化的背景下，在中国进行竞争”，换句话说，是“正确地做事情”。此时，只要是个名牌大学的MBA，只要有一定的咨询经验，就可以被客户接受，就可以开出合适的价格。咨询公司的咨询报告中，虽然概念化的东西越来越少，但是，方法论的东西起而代之。所以，我们看到，各个咨询公司的不同价值，主要是在和客户的不同深度的沟通上。
从2006年上半年开始出现苗头，中国的咨询客户开始不断地问你：“我们公司的战略到底应该是什么？”，到2006年下半年开始增多，客户明确问你：“你把对我们公司战略的分析结果告诉我”，这样的问题，尤其是进入2007年之后不断扩大，中国管理咨询市场进入了第三个阶段。这个阶段，中国的客户关心的是“我花了钱，你要告诉我结果”，换句话说，是“我的正确战略是什么”。此时，客户对你仅仅是个名牌大学的MBA是没有信任感的，对你做过多少个项目，也是没有太多兴趣的，客户关心的是，你对她的公司，有怎样的正确分析和判断。因此，我们可以预见，从2007年开始，到2011年，中国市场上的中国咨询公司，将会进行一轮新的淘汰，凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局。
因此，我们可以看到，中国咨询公司们也在2006年进行着深刻的变革，大力的转型。
不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的一个共同问题是：“80后”一代新的大学硕士和本科毕业生正在成为咨询公司新员工的主体，而由于从小生长在“独生子女”的家庭和优越的物质条件中，这批“新新人类”身上，对工作的挑剔程度、对生活的舒适要求，对人生价值观的多样化，不断挑战管理咨询行业作为一个“客户利益第一”的服务行业的底线：你要客户满意度，还是要员工满意度。各家咨询公司都在用不同的方法，回答着这个问题。
不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费的全额收回的难度越来越大。从过去的100％可以收回，到有一定比例的客户有一定的小比例收不回来，到2006年出现很多咨询公司“大面积、高比例”的坏帐收不回来。有些公司，甚至出现超过33％以上的高额咨询费用收不回来的现象。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户的信用，没有以前好了，越来越坏了；我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。
中国的咨询行业，在经历了2002年――2006年第二阶段之后，正在形成两大中心城市：北京和上海。北京已经毫无疑问地成为了“中国咨询公司的咨询总部”，中国咨询公司里的主要大公司和领头羊都在北京，而上海呢，中国咨询公司全军溃败，五年前还象点样子可以和北京的中国咨询公司较量一把的上海亚商等咨询公司一落千丈，没有一家在规模上具有和北京的中国咨询公司相“比翼双飞”进行PK的上海本地咨询公司。上海真正成为了“国际咨询公司的咨询总部”，象大家耳熟能详的麦肯锡、BCG、贝恩、罗兰贝格、埃森哲、毕博等公司，都把他们的中国总部设在了上海。在咨询行业上，上海再次出现了象电视机、电冰箱、洗衣机、自行车、手表、电脑等行业的“民升海边”（一个行业，当民营企业发展起来的时候，就是上海在这个行业里慢慢被边缘化的时候）的惊人现象。
如果说在2006年，中国土地上的咨询公司，不管是国际的，还是中国的，都在发生很大的变化，那么，唯一没有变化的是，那些挂着各种各样好听名头的所谓咨询行业协会。他们依然在不断升温的温水里，享受着水温不断上升的“写意”（上海方言，舒服的意思），梦想着在2007年多收一些钱。
但是，很多咨询行业协会慢慢就会发现，很多咨询公司可能开始找不到了。
