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融合IT集体突围
行业及客户需求之变迫使各大咨询公司纷纷转型，传统咨询业务与IT融合以及提供外包成为咨询公司的“救命稻草”
毕博管理咨询（NYSE：BE）前不久再传新闻：该公司大中国区首席执行官黄辉离职，
由公司副总裁陈玲生接任，负责毕博在中国的所有业务。毕博在中国区的策略会不会因此而进行重大调整倍受关注。大半年来，毕博出现了一系列的高层人事变动。去年11月，原毕博全球首席执行官兰道夫?布雷泽（Rand Blazer）离职，麦克吉瑞（Rod Mcgeary）接任；今年3月，麦克吉瑞升任董事会主席，哈里?尤（Harry You）成为新首席执行官。与此同时，被惠普咨询收购这样的传言也一直围绕着这家企业。
和毕博同处“多事之秋”的另一家咨询巨头是电子资讯有限公司（NYSE：EDS），该公司在近期对外宣布，将出售旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）。EDS在1995年曾以3亿美元收购了以咨询见长的科尔尼公司，但是经过10年的“磨合”，这对当年的“绝配夫妻”仍未能找到感觉，尽管分拆的具体时间表和分拆方式还在调整之中，但EDS和科尔尼“分道扬镳”已成定局。
咨询业近来频繁发生的并购重组和高层震荡，不由让人们产生种种疑问：咨询业到底怎么了？是什么原因使咨询业遭逢这种动荡？
身陷囫囵
来自罗兰?贝格公司的报告显示，过去三年占全球咨询业务四分之三份额的欧美市场陷入低迷。中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain&Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、通用电气等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。
业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。
中国虽然是全球咨询业唯一增长的市场，但竞争也日趋白热化。一位咨询业业内人士向记者感叹：“如今咨询业越来越难做。为了得到足够的项目，外资咨询公司在价格战方面也不遗余力，目前在收费方面和中资公司基本已经处于同一水平，有时甚至更低。可是外资公司的顾问成本相当高，为保证利润，通常导致项目的实施很仓促，给客户留下许多疑难问题，这是咨询项目失败的一个重要原因。”
对中国客户切身需求的忽视是一些咨询公司失败的主要原因。就在五年前，“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行不通。
埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。对于前几年国际咨询公司在中国“水土不服”的传言，李纲认为主要原因是解决方案执行不到位造成的。他说：“无论本土企业还是海外企业，当他们发展到一定阶段的时候，他们往往更看重结果。这就决定了那些只做战略和方案，不做实施的公司就不能满足客户的需求。”
被迫转型
“唯一不变的就是变化”，这句话对咨询业照样适用。IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（ChangeManagement）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度考虑，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。对比之下，埃森哲、毕博和凯捷安永（CapGeminiErnst&Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司比只专注于战略咨询的公司发展空间更大。他们在欧美市场攻城掠地，年均增长率高达30％以上。
为了应对市场需求变化带来的巨大挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人的比例，使客户更容易接近他们需要的高层管理者。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。
而“五大”们则采取了并购和上市的手段。2001年5月，毕马威咨询完成从合伙人制向上市公司制转变。这家公司紧接着又马不停蹄地购并了原“五大”成员之一的安达信咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务，并于2002年10月创立新品牌—毕博（BearingPoint），随即完成了在纽约证交所的上市。而几乎与此同时，IBM以35亿美元的代价收购了普华永道，德勤咨询更名为博敦（Braxton），安达信咨询也启用了新的品牌—埃森哲。所有这些变化都表明，各大咨询公司纷纷依据自己的特点在努力进行战略变革，采用什么方式并不重要，提供符合客户需要的解决方案，保住并提高市场份额才是他们最终的目的。
同时面对管理咨询行业日趋激烈的竞争，开拓新业务也迫切地摆在每家咨询公司面前。外包业务正在成为业内巨头新的利润源。据美国《商业周刊》统计，目前全球软件产值的三分之一需要通过外包来完成。IDC分析表明，2005年整个市场规模将达到289亿美元。IDG统计数据也表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。美国Gartner公司亚太区研究主管Dion Wiggins在其十大预测中指出：2005年，进入软件外包领域的公司将增加30％，有能力从事软件外包业务的公司将增加40％。但新领域的竞争照样不能掉以轻心。作为最早从事IT外包服务的公司，EDS今年面临的竞争局面异常残酷。尽管他们公开承认的对手只有IBM，但根据资料显示，印度以塔塔为首的软件公司正通过离岸外包获得比较优势；而埃森哲的业务模式也在发生着变化，外包服务正逐步取代战略咨询成为其最大的利润来源。
另外从IDC和Gartner的预测看，中国外包市场今后五年将以每年34.8％的增幅递增。尽管咨询公司和外包厂商认为这一数据有被高估的嫌疑，但依据保守的估计，这一市场的增长速度也在20％以上。因此各大咨询巨头在中国的动作也就不难理解，从IBM在大连投资软件开发中心，到埃森哲通过技术集成和外包业务大打“中国牌”，以及毕博将两家全球开发中心放在中国，无一不验证了外包业务的巨大魅力，也让人着实感受到了这块市场上巨大的压力。
毕博咨询每年的软件外包业务接近4亿美元，而其70％的业务交由全球开发中心来完成。刚刚上任的毕博全球董事长麦克吉瑞今年2月份访问中国时在上海参观了其全球开发中心，提出开发中心的未来应具备万人规模，并希望该中心能够做到中国软件外包的第一名。尽管外包并非咨询公司传统业务，但面对风云变幻的市场，咨询公司也只有被迫进行调整转型。
成本之役
变革迫在眉睫，但事实上跨国咨询巨头们面对日趋复杂多变的商业环境，在把握机遇规避风险方面境遇也各不相同。EDS宣布由于旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）亏损，考虑将其出售，以此回归到自己的核心竞争力上来。进入2000年后，科尔尼增长开始放缓继而出现亏损现象。EDS大中国区总经理伍壮明称：“这是全球的趋势，咨询业最近几年的发展都在放缓；另一个重要原因是人才成本的增加，近年来咨询业人才争夺激烈，同时还有投行和其它公司的参与，科尔尼为了留住人才，这部分成本上升很快。”而毕博今年已经关闭了全球70个办公室，旨在减少销售和管理费用，并在流程许可的范围精简管理人员。当被问及改革组织架构的原因时，毕博全球董事长麦克吉瑞表示，由于以前毕博对市场的反应不够快，他希望新的组织架构能够提高决策的速度，以顺应竞争日益激烈的管理咨询业市场。对于毕博而言，最关键的一点还在于—利用扭转财务状况和进行全球营业成本控制措施安抚华尔街。
成本问题在中国市场一样是各公司关注的重点。“前几年我们业绩都是每年?从原来的市场扩张转为盈利，要有更好的现金流，这是我们未来工作的重点。”新上任的毕博大中国区CEO陈玲生表示，中国作为毕博全球战略重点之一，也必须在今年实现盈利。
据毕博大中国区前CEO黄辉介绍，“中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，各个公司的特点和优势，市场都会有一个清晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象会越来越少，市场正在明显转好。”
话虽如此，但国内的IT咨询和系统集成服务依旧是一个价格占主导优势的行业。首先为各大跨国公司提供相关服务的市场已经相当成熟，IBM、EDS、毕博、埃森哲等公司之间的竞争使这个市场已经没有了悬念。而民营企业或者实力雄厚的国有企业，往往最敏感的还是价格，所以各大IT咨询服务商之间的价格战至今没能偃旗息鼓。以毕博为例，若要改变现有的生存状态，毕博需要在做大做强中有所取舍，尽快调整盈利模式。所以严格控制人工成本和运营成本就成为其最可能的选择。目前调整项目人员结构，减少高层主管参与，甚至调整毕博中国组织架构，优化自身业务流程等几个提议都已经成为毕博重要的议题。
随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量标准并不是人数或规模，而是工作的质量、客户的满意度、咨询公司的专业价值观以及咨询人员的素质。所以仅仅依靠市场份额和公司规模并不能实现对市场的预期和把握，因此陈玲生上任伊始就表示：“在中国我们的策略是先攻占市场，扩大市场占有率，我们已经达到了这个目的。接下来我们要把项目做得更好，要侧重在利润上，这一点在国外市场也是一样。”
“全球管理咨询市场格局正在进行一场大洗牌，而中国管理咨询市场正逐步成为全球管理咨询业的晴雨表。”一位业内人士这样评价。从麦肯锡、毕博、IBM在各大高校的大肆招聘，到美国IT咨询公司海波龙（Hyperion）进入中国完成战略扩张前期准备；从罗兰贝格公司的掌舵人罗兰?贝格旧地重游中国，到日本影响力最大的管理咨询公司能率公司在北京开设新的办事处......咨询业变革的大幕已经拉开，而咨询公司需要考虑的是，怎样在变革的机遇与风险、控制成本扩大与收益之中保持平衡。
