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面对21世纪知识经济和经济全球化的激烈竞争，我国航天的人才现状还不能适应航天跨越式和可持续发展的需要，研究和探讨国外航天人才开发和管理模式，对制定适合我国国情的航天人才发展战略有重要的借鉴意义。
一般而言，人才开发和管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，而且与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关。国外航天产业人才开发和管理模式除了具有产业本身的一些特色外，深受其本国人才开发和管理模式的影响。本文重点对国外主要航天大国一美国、日本和俄罗斯这三个具有典型意义的国家进行分析和研究，对比其航天产业人才开发与管理模式的异同，以得出对中国航天人才发展有益的启示和思考。
一、美国航天人才开发模式
(一)NASA战略人力资本计划
NASA(美国宇航局)寻求"最优秀和最智慧的"科学家和工程师们来完成它的核心工作，需要技能高超、熟练的员工来支持NASA的技术计划。
NASA认识到当机构脱离实际操作而更多地投入到研究和开发领域，必须致力于获得那些将对其核心科学和工程工作以及承包商监督任务十分重要的人才，需要保持完成任务所需要的经验、知识、管理技能以及美国航天人才开发模式领导能力。
为此，NASA采纳了OMB(行政管理和预算局)的成功判断标准和OPM(人事管理局)的尺度，制定了战略人力资本计划。该计划以能力为核心，围绕着五个"支柱"构建，它们分别是战略调整、战略能力、学习、绩效文化和领导层，最后一项又是其它各项的基础。同时在九个领域提出相应的改进措施，如表1所示。
(二)美国航天产业人才开发模式分析
从NASA的战略人力资本计划可以看出，美国航天产业的人才开发模式是一个以能力为导向的开发模式。该模式强调以下三个方面：
1、注重对人才队伍能力的规划、分析与培养
过去的几年，NASA在机构内部进行了大量广泛、全面的考察。战略资源考察(SRR)、NASA统一行动队(NIAT)考察、每年的空间安全顾问团(ASAP)考察、OMBfNASA人才联合考察以及一些外部考察和审计都指出了为确保NASA任务的顺利完成，吸引、雇佣、保持和持续发展一支世界一流劳动力队伍的最终要求。
NASA内部的人才统计状况和趋势也使NASA对自己的人才队伍有一个清晰地认识，主要体现在能力和技能知识的认识上，包括：技能不平衡和关键能力上缺乏深度；由于计划内的退休而导致的知识重大流失。此外，还对人才队伍建设所面临的威胁有清醒地认识，认为NASA吸引并保持一支世界一流、多样化的科学家和工程师队伍的能力受到了几个全国性趋势的威胁：科学家和工程师来源的缩减；对拥有技术专长人才的竞争日益激烈；求职人才缺乏多样性等。
为了提高人才队伍的整体能力水平，NASA对机构目前的人力资本状态进行了内部评估，着重突出9个重点领域(见表1)，提出了一些具体的改进措施措施，例如领导能力的提升等。这些措施的整体实现将极大提高机构高效管理其自身人力资源的能力，并保持其作为世界一流组织拥有高能动性、高熟练度、高生产率和创新精神雇员大军优势的能力。
2、完善以能力为主的开发培养体系建设
在NASA的战略人力资本计划的五大支柱的第一条"战略调整"，就是针对人力资源的开发培养体系建设而言的，希望通过建立一个新体系以更好地分析、计划、管理和调整人力资源，从而更好地实现机构的战略目标，获取劳动力与任务之间的最佳结合。
在人才开发体系中，除了机构或者结构的调整，还注意标准的建立，在NASA的战略人力资本计划的制定中采纳了OMB的成功判断标准和OPM的尺度，并形成了自己的标准。人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻，为员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。
此外，还进一步强化绩效考核，加强绩效考核的区分力度，确保对员工的奖励和赏识计划与其对机构目标实现所做的绩效充分挂钩，并通过广泛的培训，来增强各种人才能力，进而提高任务的完成力度。
3、注重人才队伍和人才培养体系的共同完善
美国基于能力的航天产业人才开发模式大概包含两方面的内容：一个是人才队伍的建设，把建设的落脚点放在人才的能力上，相应需要做的工作主要是根据产业发展，对人才能力有清晰的规划，并且要确定出队伍中哪类人才、哪些能力需要提升，例如领导能力的提升。这一方面特别强调人才队伍和战略任务的适应性；另一个就是人才开发体系的建设。围绕着人才队伍的开发，特别是能力的开发，必须有一套完整的人才开发体系，从人力资源机构职能定位、统一的能力标准的建立、有效的考核、合理的奖惩以及通过培训提升人才能力等都包括在内。
二、日本航天产业人才开发模式
在日本，军民兼容的航天高技术以空前未有的规模发展，日本正在为建立独立的航天体系、掌握航天高技术，并最终成为航天大国而不懈努力。军民兼容的航天产业也形成了与其他国家不同的人才培养模式。
日本航天产业军民一体化程度特别高，许多航天企业既生产军品，又生产民品。如三菱电机、川崎重工、石川岛播磨重工、住友、三菱重工、东芝、NEC等大型公司，不仅生产军品，更是世界知名的民用产品公司。日本的航天产业人才开发和日本其他企业的人才开发模式并没有太大差别。
日本的航天产业人才开发强调员工与企业共同发展，强调员工对企业的认同。企业对员工实行终身雇用制、年功序列制，组织与员工的关系属于那种众所周知的"命运共同体"或"生活共同体"。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。日本航天产业的人才开发模式，强调员工对企业的全身心技人，企业的人才开发也围绕着这个目的来运作。
日本的航天产业人才开发模式强调通过员工对企业的认同，调动员工的积极性，提高员工为企业发展的努力程度，是努力导向型的开发模式。
首先，在人才队伍建设上，强调员工的综合素质，重视员工的工作态度、工作潜力、进取精神、与人合作的能力等，都是一些反映员工努力程度的素质，而对员工的技能重视不够。
其次，从人才培养体系看，也是注重那些反映员工努力程度的素质。例如，招聘时，并不太注重所具有的能力，更重要的是看人的素质，看是否具备适合企业发展的一些品质。在培训时，多以企业的自主培训为主，注重企业文化、人际关系的培训，导致日本的员工在专业知识积累上力度不够。
三、俄罗斯航天产业人才开发模式
(一)俄罗斯航天产业人才开发模式的内容
前苏联乏所以能在相当长一段时期保持世界第二经济强国的地位，与美国相抗衡，一个重要原因是国民筐体素质较高，而且拥有一支高素质掬知识分子队伍。当时在前苏联，世界公认的有成就的科学家即达10万之多，他们为前苏联的科学技术、文化教育和人文科学做出了巨大贡献。许多顶域尤其是航天领域的成就，令西方主畏。俄罗斯在航天领域能够迅速崛包，并取得骄人成绩，很重要的原因就是俄罗斯在前苏联时期形成了一套行之有效的人才培养机制。
1、优先集中的发展计划促进了人才积累
俄罗斯的前身前苏联为了政治阳军事上的需要，为了争夺超级大国地位，冷战时期一直奉行与美国争夺肮天领先地位的发展战略。航天工业是前苏联少数几个处于世界领先地位的领域之一，前苏联采取了集中力量优先发展军事航天工业的策略，航天计划经费都列入军费，并落实到通用机器制造部的包括战略导弹经费的一个账户中。
这种向军事航天工业发展倾斜的策略，也促进了人才的积累。企业能够借助国家的计划轻易地得到航天发展地各种人才。
2、院校的专业化设置
俄罗斯的院校专业划分很细，是按照产品的不同重点研究方向进行细分。例如发动机方向就包括发动机材料、设计、燃料、热保护等围绕发动机的几个专业。俄罗斯的专业设计围绕着产品，进行了多层次、多单元的专业划分，在产品基础上，进行专业化分析、设计。例如飞行器专业，实际细分成很多专业，如导弹、火箭等等。这种专业设置方式有利于知识的积累，并减少了从学生到员工转换的时间。
俄罗斯的航天企业特别注重对工程门类学生的培养。培训过程中，注重对实际工作中如何解决问题的讲解。
3、高校和企业的联合培养
俄罗斯的学校并不单独培养博士。在俄罗斯的大学中只有本科、硕士、副博士三种学位。博士必须要在职工作，不能脱产，由学校和企业联合培养，并且俄罗斯一般不允许随意转换专业，如果想换专业，必须写出有相当水准的论文，并由学校委员会进行评定合格后，才能转专业。
此外，在退休政策上，关键技术人才可晚退，延期等。
前苏联解体后，国家订货量减少，没有收入来源，由于俄罗斯采取休克疗法，一切按市场行为，军工厂找不到订货，许多企业开始做小商品生意，导致人才大量流失。此时，西方国家开始积极引进俄罗斯的大批军工人才，美、德、以色列都吸纳不少人才。随着人才流失的越来越严重，俄罗斯政府及时调整，逐步转入正轨，列出了限制移民和出国人员名单，使人才流失得到了改观。目前俄罗斯的航天企业也特别注重对核心人才的把握和控制。
(二)俄罗斯航天产业人才开发模式分析
俄罗斯在航天人才方面主要采用的是一种注重专业导向的人才培养模式。
首先，在人才队伍建设上，强调员工的专业知识，重视员工的业务水平，一般专业水平高的员工能够得到充分的尊重，并有一定的物质利益和精神奖励的体现。而且，人才队伍中专业知识的分布，是和产品的专业构成紧密联系，较少出现这个专业的人才干别的专业的事情。其次，从人才培养体系看，也是注重专业知识的积累。并且专业知识的积累分为明显的两大部分。一个是学生在学校学习时，就是按围绕着产品划分的细分专业进行学习，有效快速地积累了工作中必须的基本专业知识。其次，在工作中，注重传帮带，有效地把知识从老一代的员工传递给新一代员工，保证了航天企业知识资源的有效传承。
可见，俄罗斯航天在开发人才时，无论是学校，还是企业，都是以专业为导向进行专业知识积累，形成了高效的知识累积机制，有利于形成研发优势。
四、美、日、俄三国航天人才开发模式对中国航天人才开发的启示
从国际上航天人才开发模式上看，美国航天产业以能力为导向的人才开发模式具有企业的人员负担轻、专业化分工强，效率高，注重公平的优点；但员工积极性差，员工流失率高。日本航天产业以努力为导向的人才开发模式，能够调动员工的积极性，但是过于注重资历，不利于优秀人才脱颖而出。俄罗斯以专业为导向的人才开发模式，从专业所反映的内容上看，有能力主义倾向。
中国的人才市场还不是很完善和发达，许多企业急需的人才不能够直接从市场上得到，并且中国人才市场的信息传递机制效率不高，导致中国企业通过高薪招聘人才时，出现逆向选择的可能性比较大，招聘到合适的人才的成本比较高。而且，中国航天企业还没有一套像美国一样对工作和职位划分细致的制度规范，缺少完全以能力为导向的人才开发模式的有利条件。虽然中国在文化上和日本有一些共同之处，但是日本模式自身有很大的局限性，特别是对于注重研发的航天企业，不利于优秀人才的脱颖而出。但日本人才开发模式中，员工和企业形成共同体，是日本企业的优势所在，这也正好弥补了完全以能力为导向的人才开发模式的缺陷。
由此可见，这三个国家航天人才开发模式各有利弊，而且美国和日本在人才培养模式上也有着融合的趋向，如美国现在越来越注重企业文化的建设以及员工职业生涯的规划，日本则逐步采用一些反映能力的薪酬和晋升通道等。可以看到以美国为代表的能力导向型人才开发模式和以日本为代表的努力导向型人才开发模式的融合，将逐渐成为未来的开发模式，只不过在具体的开发模式中可能存在侧重能力和侧重努力的倾向性。
中国航天未来的人才开发模式应该顺应人才开发模式的发展趋势，融合三种开发模式的长处，采用以能力和努力的双力导向型模式，同时，在制定航天人才战略时，注重激励与开发并重，关键人才重点突破，规范制度以及考核体系配套，为中国航天的发展提供人才保障。
