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又到了年终，作为市场部经理，叶森手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司总部培训的名额给谁。
叶森就职的物流公司是一家合资企业，总部设在北京，为了提高员工素质，公司每年都会有到总部脱产培训一年的机会。理所当然的，在叶森领导的团队里，他经常给能干的优秀员工提供培训或其他发展机会，让他们回到分部后给那些不长进的员工带来刺激。
但老板李严的意见却正好相反，在李严看来，培训是为了推动“后进者”而设立的，既然他们存在诸多不足，就利用公司“开小灶”的机会将勤补拙。
事实上，叶森对李严的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效果。
然而，叶森的做法还是遭到了李严的批评，“公司不能‘依个人好恶’而对员工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”。
对此，叶森相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训能“物尽其用”，那么，中层领导是否应该对员工有所偏向呢？
二、案例分析：
曹子祥分析如下：
培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员工培训，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。培训优秀的员工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员工偏向。
部门的任务完成得好不好，除了部门首长本身的原因（这个很重要，但不在本文讨论），在下属方面，原因可能是多方面的，例如：
a)下属的能力；
b)下属的价值观、工作态度；
c)职业规划；
d)下属的团队意识等等。
诸多问题中，有的问题可以通过培训解决，有些则不能。如果他们的问题/不足无法通过培训解决，为什么还要培训？例如，有些人永远不会成为技术高手，但是他可能是一个销售天才。有些人面对复杂的逻辑分析一筹莫展，但是，却经常有些异想天开的创意。所以，我们与其花费很多费用去训练一条狼狗去爬树，还不如安排他维持治安，而请一只普通的猫爬树更有效。
对于可以通过培训解决的问题，也要分析一下，培训的周期有多长，培训成本有多高？同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率？综合效果更好？然后做出选择。
培训投资也要分析一下投入/产出比，本案例已经明确，培训周期是一年，并且主要是为了提高员工的综合素质，为了让培训投资获得最佳投入/产出比。不仅仅要考核员工以前的工作表现，还涉及到公司未来的发展规划以及由此产生的：
a)公司需要什么样的人？
b)现在有什么人才，缺乏什么人才？
c)缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很难招聘？
d)员工忠诚度分析：确定培训投资风险。
e)员工的发展潜力如何，是否值得培训投资。
三、进一步的思考：
本案例还涉及到其他一些问题，此处提示要点，留给读者思考：
1、什么是“优”，什么是“后进者”？要先定义清楚。
用什么来衡量？（本案例是销售部门）
销售额？（利润要不要？）
利润（公司强调利润，员工会不会“宰”客户？）？
客户满意度（价格越低客户越满意，服务越周到客户越高兴，那如何控制费用？）？
新客户开发量？
公司到底以什么指标考核销售部门？
……
2、到底“平均培训还是集中培训少数人”？这个问题与“培训先进员工还是落后员工”不是一个问题。这个要依赖是什么类型的培训。读者朋友，你们认为什么样的培训需要集中少数人？什么样的培训必须大家一起培训呢？
3、李严批评叶森说“公司不能‘依个人好恶’而对员工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”？李严的批评根据充分吗？如果你是叶森，你会如何向李总分析清楚导致员工不公平感的原因以及如何解决公平性问题呢？
