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为帮助员工学习，教育训练已成为企业界通用的方法。然而，员工能否因此获得能力和工作绩效的提高，答案可能不完全令人满意。甚至有一些极端的例子，员工在学得一技之长后，竟然跳槽他去，更令企业经营者对教育训练的作用产生质疑。
从经营者的观点而言，与其帮竞争对手培训人才，不如直接挖对手的墙角来得更快。如此恶性循环的结果，使得企业与员工之间的忠信关系被逐步瓦解，而最直接的影响就是企业大幅缩减培训人才预算，也更造成优秀员工外流，出现人才淘汰老板的现象。
所以，员工的教育训练并非只是花钱就有效，企业有必要重新检视教育训练的目的，以更务实的观念建立正确人才培训模式。我以为，企业在拟定人才培训计划时，应思考下列几个重要观念：
观念一：主管有学习意愿，才可能创建一个学习型组织
所谓学习型组织，是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是主管，更要以身作则，麾下的部属们才会认同，才会培养学习的风气。
事实上，要创建一个学习型组织并不是容易的事情，如许多主管经常以公务繁忙无法分身为由，避开上课。主管们这种观念上的偏差，会降低员工主动学习的热情，培训的成果也因而大打折扣。另外，企业的领导者也往往会以业务目标为主要导向，总是尽可能减少教育训练这种比较长期性的投资，甚至会使得原先已建立的学习风气突然中断。此外，组织结构的变动，也很容易造成培训计划中止或改变。
因此，学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心，会不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而主管们也应认清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同时也必须是学习上的带头人。
观念二：员工是知识工作者，应对自己的专业负责
美国当代最有名的管理学者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）认为，企业员工都属于知识工作者，他们应该对自己的职业生涯负责，并主动地开创自我的前程，不要一味地依靠公司来为他们做生涯规划。
知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳定将成为常态，在不同阶段有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。由于这种情况，在某个企业终生任职的工作已成过去式，而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓项目合作的伙伴关系。
因为知识工作者在本身的专长领域内是专家，所以工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。而知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。
观念三：员工的专业技能应依附在企业的资源上
由于员工有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就，因此，企业经营者总是害怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。另一方面，如果不投资于培训，又担心没有人才可用。我的意见，企业的重点不在培训所谓的“超级员工”，而应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。
足够的专业能力是胜任工作的基本条件，但是要提升生产力目标，还包含在企业运营流程中所负的职责和任务、以及与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等诸多方面。
以流通业为例，企业会训练员工的专业知识与销售能力，但员工光凭这些技能是无法独当一面完成所有交易过程的，他必须依赖企业的后勤资源配合，包含库存管理、配送系统、售后服务、产品的品牌知名度等。当员工依赖组织资源愈深，企业控制的力量也愈大。这样，企业就会形成一种团队的经营，每一位员工都会因为多方面的资源配合，更易提升绩效，对工作更有成就感。而企业也不必担心员工能力提升后将另谋高就，因为转换工作环境后，员工必须面临其专业能力与其他公司的资源无法配合所可能产生的风险。如此，就可以减少人员的流动和培训资源的浪费。
观念四：专业知识的传授应以建立团队意识为目标
许多企业在培训上没有对组织需求做出仔细的思量，常常过于偏重个别专业知识的传授。表面上，员工的专业技能似乎获得了提升，但群体的生产力却未见改善，主要原因在于缺乏团队意识。员工专长上的差异，加上各部门的本位主义，在沟通上原本不易，尤其在项目经营已成为企业运作常态的情况下，各部门之间是否能建立团队意识已经是成败关键。
所谓团队意识，包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同，而这些正是培训的主要目的。因此，企业在做培训规划时，应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。
例如企业在推行e化时，在内部的管理上可能需要完成组织合理化、改善作业流程、建立知识管理系统等政策。培训工作在这个时候就应该配合这套政策，让员工建立共识并朝着共同的目标努力。
另外，团队意识还包含团队成员的共同语言。由于员工彼此在专业领域上的不同，对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。通过培训，就可以让员工建立共同语言，在沟通上更易达成共识。
观念五：从员工心理与企业理念选择合适的训练方式
培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业管理制度、产品知识，行销技巧等方面大多以内训为主，而属于专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，应属于特定人员的专业需求，则以外训较多。
除了这些基本原则外，在选择训练方式时，必须考虑员工心理与企业文化因素。选用企业内部人员担任讲师时，应注意其平时在工作上的专业能力是否令同事信服。例如，有些企业高阶经理人喜好担任讲师，便向员工传授“如何做个好主管”、“领导统御”等课程，但如果在同事心中，这位经理人的领导能力并不突出，则无论其授课内容再如何精采，都不容易引起学员共鸣。
另外，在聘请外来讲师或外派员工受训时，也应该考虑讲师的经历背景，选择与自己公司文化或理念相近者为宜，以避免因讲师的理念与企业差异太大，让员工在受训后产生对企业政策无法认同的现象，反而造成内部在沟通上的困扰。
观念六：环境是让员工分享知识的主要诱因
企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。然而，常见的情况是员工将知识存在个人脑海中，其它人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为：
一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。所谓“物以稀为贵”，只要别人不会，就能显示自己专业能力的价值；
二、公司没有提供适当的时间与场所，使得同事之间没有机会交流；
三、企业缺乏足够的诱因，使得员工不愿主动与他人分享知识；
四、其它员工对吸收他人的知识，没有积极的意愿。
为了培养员工分享知识的兴趣，应该从内部营造学习文化的环境着手。例如在员工中间成立读书会，或者专门提供场地举办读书沙龙，都能够让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。
此外，企业还应该鼓励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。
观念七：企业内部会议是最实务的训练机会
培训员工不只是人力资源部的责任，公司的老总更是责无旁贷。事实上，在工作场合中，开会是最好的培训机会。会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意思考、沟通协调等方面的知识。称职的主管应该是一位优秀的会议指导者，他不一定要担任会议主持人，但可以用发问或提示等方式来引发与会者热烈讨论，从这些过程中达到学习的效果。
在美国军队中，有一种“事后诸葛亮”的会议制度，即在每次的行动后，所有的人都要一起开会，检讨哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我认为，企业主管也可以学习这种做法，在每次行动后进行检讨会议，这样的过程所学到的经验和教训，就是对员工最好的培训。需要注意的是，在这种会议中，主管应该设法让每一位员工都轻松起来，让每一位员工都愿意畅所欲言。
观念八：员工之间的冲突也是一种学习
在工作场合避免冲突发生。根据美国管理学会针对中、高阶主管的调查发现，处理冲突占用了管理者20％的时间，可见冲突已属于管理工作上的常态现象，员工之间发生冲突在所难免。然而在传统观念中，总认为冲突是坏事，有能力的管理者应以更理性的观点去面对它。
每个部门各有司职领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务部门较偏向于短期目标的达成，而规划部门则可能会就长期的策略深入思考，看法不一致时，冲突在所难免。对于这种认知差异所造成的冲突，管理者应视其为一种学习机会，让不同专业领域的员工通过这种冲突争论过程获得成长。
与之相反，当企业内部一团和气，基本上处于一种“一言堂”状态时，管理者就应该警觉这是组织老化的症兆。为激发组织活力，管理者可考虑导入一些激进的观点，让企业内部保持一些有积极意义的冲突。
当然，管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，而应该让部属自己学习如何沟通、如何协调人际关系，使每一次冲突都成为培训机会。
培训工作关系到企业与员工的共同利益，因此，这些务实的观念对于调整双方的心态无疑具有积极作用。员工应该将自己定位为知识工作者，不断地寻找充电的机会，让自己有能力往高薪族方向成长。而企业的主要责任，则是通过必要的培训规划，设法将员工的成长与企业的进步结合在一起。
