职业经理人的激励机制分析

　　一、职业经理人现状

　　现代科技与现代经济的结合使企业结构发生了巨大变化，即企业规模扩大，企业内外关系更加复杂，集中表现在大企业或垄断企业的形成。企业为解决伴随企业的业务和结构越来越复杂而带来的管理难题，需要使管理专业化，于是在现代公司制的公司（企业）中，产生了所有权和经营权的分离，产生了所有者（股东）、决策者（董事会）、执行者（管理班子，主要是CEO，即首席执行官）之间的制衡关系。在中国，职业经理人是相对企业经理而言的。企业经理是市场经济第一阶段的产物，在其发展过程中，曾先后历经三个阶段。第一阶段为行政经理阶段，行政经理由政府委任，从高一级国家干部中产生，受命负责企业的管理责任，同时对企业的党务工作直接参与其中或进行全权监控。第二阶段为技术经理阶段，技术经理选自企业高、中级专业技术岗位，由知识精英向权力精英转化。第三阶段为销售经理阶段，销售经理的出现是企业经营目的进一步明确的必然结果。随着市场经济第二阶段的到来，人，作为一种特殊商品进入市场，从而形成人力资本的载体。《华声报》对世界经济论坛的报道称，“亚洲拥有走向新经济的人才，但它可能受害于人才流失，因为全球为争夺‘最优秀和最聪明的人’的竞争达到白热化。”中国企业在这场人才竞争中，如何完善自己的激励策略，建立起有中国特色的、吸引并留住人才的激励机制，将是企业高层需要时刻放在自己案头的首要问题。

　　市场的第一准则当然是供需平衡。从中国改革开放以来，一直到1990年代中期，中国的经理人市场一直是需求远远大于供应，这也部分地说明了中国企业经理人薪酬普遍较高的现象。不过，当这种需求得到部分满足之后，市场的第二准则，即按质论价，就起着十分重要的作用。这也是为什么近年来，中国企业经理薪酬增幅下滑的原因之一。换一个角度来看，中国人才市场中人才的“质”和企业所需要的标准依然存在着一定的差距。从惠悦公司的调查报告看来，北京连续两年都位于薪酬增幅的前列：1999年为10.4%，2000年为8.2%。其后依次为上海（1999年为8.4%，2000年为7.3%）、广州（1999年为7.7%，2000年为7.5%）、深圳（1999年为6.1%，2000年为6.5%）。然而，从人均总薪金来看，深圳则名列第一（6.1万元人民币），以后依次为上海（5.8万）、广州（5.4万）和北京（4.6万）。 这里，我们可以看出，以深圳、广州为代表的南方城市，由于开放较早，市场机制建立得比较完善，因而经过近二十年的优胜劣汰，经理人的薪酬达到了一定高度，自然增幅减缓。相比之下，上海开发浦东正是急需人才之时，市场对优秀的高级管理人才仍有强劲的需求。

　　由此可以看出，当今仅仅靠高薪去激励经理人显然是不够的。而且在不少企业中拿着高薪的经理依旧做出对企业发展不利的短期行为，那么应该采取何种措施呢？

　　二、职业经理人激励的博弈分析

　　1、委托——代理之间的博弈

　　随着现代企业制度的建立和完善，我国企业的所有权和经营权将进一步分离，从而使企业所有者和经营者分属两个不同的阶层（包括国有企业所有者——国家或经国家授权的经营者）。作为委托——代理关系中的对立面，企业所有者把经营权授予经营者，委托其从事公司的经营管理工作；而经营者接受委托成为代理人，代替经营者从事经营管理工作。在委托——代理关系中，所有者拥有公司的剩余索取权，他们不仅期望实现公司利润最大化，而且还期望实现红利最大化。然而由于所有者与经营者的分离决定了所有者利益的是现在很大程度上取决于经营者行为，而经营者得到的是契约中所规定的报酬，尽管报酬与企业的经营状况和经营成果是相关的，但两者并非是正相关的，当经营者因挥霍、贪污、作弊或偷懒所带来的效用超过与企业经营状况相联系的报酬时，理性的经营者会选择前者，从而损害所有者利益。这在客观上要求股东对经理人进行监督，但监督要付出成本。如果监督过于严厉，不仅成本过高而且对公司的正常经营也不利；如果监督过于松懈，则所有者的权益又无法得到保护。在这种两难选择中，所有者往往会留下一些漏洞给经营者，这也是时下人们常说的“信用危机”与“企业经营浮躁症”的根源所在。

　　2、经理任期普遍较短导致一次性博弈

　　中山大学岭南学院的王君等在2001年初对列入广东省经委的83家重点大型集团进行了问卷调查，下面是一份广东省大型企业集团的经营业绩与经理任职变动的表格。在下表中国有独资企业有17家，国有控股公司有9家，乡镇政府控股的有6家，其余4家为外资控股企业。根据业绩变动情况分类，销售收入增长率超过100%的为26~36号10家企业；从正增长到100%的有10~25号16家企业；增长率为负的为1~9号9家企业。由上表可以看出，经理任期普遍较短。在这36家企业中只有11家在5年内没有更换经理，而其他都更换了1次以上。这也与中国企业家调查系统的调查结果相符。即在企业中连任6年以上经理的比例，外资企业最高，为83.3%；私有企业次之，为82.1%；国有企业最低，只有56.6%。这一调查说明了在我国的许多企业内部是激励不足的问题。对于职业经理人来说，由于退出成本很低很容易产生一次性博弈的行为。在委托人对企业管理监管不足的情况下，不少人抱着“捞一把就走”的心理在企业管理中做出短期行为。

　　注：在股权结构中，1代表国有独资企业；2代表国有控股企业；3代表非国有企业

　　在经理任命方式中，1代表政府直接任命；2代表政府推荐、董事会任命；3代表董事会任命

　　业绩变动率是指每个企业在1995~1999年期间销售收入额的增长率

　　经理任职届数反映在1995~1999年期间企业经理更换的情况。E=1，表示任职为一届；E>1，表示经理任职超过一届。

　　退休、晋升、调动和辞职四方面是经理变更的理由。

　　（资料来源：王君，《双重博弈中的激励与行为》）

　　从现有的理论文献来看，除了经济学家强调市场机制不充分，如产品市场、经理市场和资本市场等对经理人激励与约束有限的外部因素以外，关于企业内部的激励和约束的研究主要集中在委托代理关系上。这场委托人与代理人的博弈中，关键的因素有道德风险、可观察性。在委托人与代理人的目标函数不一致的条件下，由于存在着信息不对称、合约不完整，为降低代理人的道德风险和逆向选择，给予代理人一部分剩余索取权。而这种激励机制的设计隐含着一个前提，即他们所分析的委托代理关系是一次性博弈。因为在一次性博弈中，双方没有时间检验和甄别对方披露的信息，即使察觉了对方的背叛行为，也难以采取惩罚策略。在这种条件下，代理人产生的机会主义行为的可能性才会大量增加。这就是“霍尔姆斯特姆”所建立的在一次性关系中，无论采用什么规则都难以克服“搭便车” 行为的模型。虽然任何一种委托代理关系都存在着信息不对称，但是，随着委托代理关系期限的延长，委托人观察和甄别代理人行为的机会会不断增加，是代理人隐匿信息的成本相应提高，委托人识别信息的成本则相应降低，从而会降低信息不对称程度。而且通过这种关系期限的延长，委托人在识别经理人被判行为后，有时间实施惩罚策略。因此，对经理人进行有效激励同时解决经理人短期行为的关键在于增加委托人的可观察性与加大代理人的道德风险。

　　为解决这个问题可以通过一定激励手段建立“长远契约关系”，从而既挽留了人才，又增加了委托人与代理人之间的“重复博弈”。

　　三、激励机制的形式与方法

　　1、福利软“手铐”

　　在中国，企业要与员工建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。在前沿培训网（fronttraining.com）转载的惠悦公司1999年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利项目达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注的焦点。从惠悦公司的报告来看，20项福利中有50%的企业在实施的占10项。排在第一的出差计划所有企业都在实施，其后依次是培训计划（98.8%）、医疗福利（97.6%）、退休福利（94%）、固定奖金（94%）、失业保险（94%）、超时工作政策（90.5%）、工伤保险（71.4%）、非固定奖金（63.1%）、和政府住房基金（52.4%）。

　　由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效，必须让你的福利项目很好地满足员工的需求。在美国，领先的公司如甲骨文（Oracle）、波音（Boeing）和万豪（Marriott）利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚。

　　2、股票期权（Stock Option）

　　作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上规避风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权。它指的是公司给与员工（主要是高级经理人员）的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内（一般是3~10年）以一定价格（施权价）购买一定数量公司股票的权利。由于在有效市场中股票价格是企业长期盈利能力的反应，确是股票期权的价值所在，而股票期权至少在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，才能获得效益。正是股票期权的如此特点才使其具有长期激励的功能，较好的解决了所有者与经营者的利益矛盾。

　　从发达国家的实践上看，对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行多年。1999年美国的Korn &Ferry调研报告显示，资产在10亿美元以上的公司中有78%的都向管理层发放股票期权；在《财富》1000家企业中已有90%推行了经理股票期权。作为一种制度创新，股票期权制度已经得到我国政府和企业界的重视，在九届人大四次会议上通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五年计划纲要》中指出：“对于国有上市公司负责人及技术骨干，可以试行年薪制和期权制……”。可见，该制度在我国的探索、引进和应用已逐步展开。

　　3、EVA管理系统

　　EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：

　　EVA=销售额-经营成本-资金成本　亦即：

　　经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)

　　将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。

　　美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”

　　EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。 著名的EVA先驱，已帮助300多家企业设计EVA计划，对EVA理论有重大突破和完善的斯特恩一斯图尔特公司创始人——贝内特·斯图尔特说，农村改革的成功在于联产到户，EVA革命的成功在于联EVA到人。他还说：“我们是把社会主义的优越性同资本主义的实效性完美结合起来。”

　　在对经理人的激励方面，贝内特·斯图尔特认为，EVA是比期权更好的激励方法。虽然期权同EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但两者还是有差别的，能明显看出EVA的优点较多：

　　首先，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩，一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对经营者进行期权奖励；EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象。

　　其次，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对经营者经营的好坏不是正相关，奖励的获得不受经营者的工作努力与否所左右。而EVA激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励，只要经营者努力EVA就有奖。

　　第三，期权奖励容易导致经营者片面追求股价上升而产生的短期行为，与企业发展的长期目标相悖。这种不良的影响，会造成股东的成本负担；EVA奖励则不会出现这种弊端。

　　四、衡量激励机制优劣的标准

　　在现代公司的委托代理关系中，有这样一种矛盾：即委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现象；若委托人给予代理人的权利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。无论何种激励机制，其根本问题无非是解决这种矛盾。只要能使经营者和股东的利益一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，那么这种激励机制就能使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。应该说这样的运营机制是健康的、合理的。