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司训是不少企业文化建设中的一个重要环节，但司训是不是一定能够提高经营绩效呢？持肯定观点者越来越多，如在中国平安保险公司，每逢周一、三、五，不论是干部和职工，早上班前都要集中起来，集体背诵平安公司训导，询问他们的职员，他们会告诉你这种方式非常重要。不以为然或持否定观点者也不少，如中国联想集团，从创业到现在，企业文化做过几次修订和提升，但从来都不实行类似的早训制度。有一家大企业至今对要不要搞司训仍然进退两难，因为它们原先在管理制度上明确规定：“凡公司10人以上参加的任何会议，会前必须集体朗诵企业精神。违者罚款20元／人”，但事实上违反规定者被罚了款也未完全扭转风气，久而久之反而使士气更加低落。看来，是否应该搞司训的确不能作简单的然否判断。
一、文化融合：有效移植西式司训的关节点
能否将西式的司训有效移植到中国来？在回答这个问题之前，我们不妨先来比较一下东西方管理文化的差异，然后再来进行客观的分析。
1、以“法”为重心：西方管理模式的特质
比较东西文化的特质就可以发现，西方文化追求卓越，追求自我价值的实现，突出独立的人格。西方人文主义正是这种精神的集中体现，它强调人是宇宙的中心，周边一切“皆备于我”。在独立人格基础上形成的西方社会，必然是契约社会，即人与人之间的关系不是以宗法伦理、等级，而是平等的契约为基础形成的。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就演化为法制社会。法制社会在管理上的特点就是以规范、制度和条例为准则，通过有序和有效的管理来实现组织的目标。
以法规为核心的西方管理模型，同其文化背景（科学主义、人文主义），历史传统（原罪思想和防范管理），资本结构（契约资本）等一系列基本因素有关。在管理发展史上，美国式的西方现代管理反映了行为科学管理中属于“独立人”方面的全部内容，反映了数理统计、控制论、系统论等现代科学思想，注重循规蹈矩、风险防范、量化管理、分而治之，克服了传统管理的混沌、粗放、不易量化等缺陷，有利于提高管理的效率。
2、以“情”为纽带：东方管理模式的脉络
中国人是非常重“情”的民族，千百年的文化积淀所形成的思维定势，使他们的行为方式难以违背传统的价值准则，突出表现在以下两个方面：
“家本位”思想。家本位是东方管理模式的基本特点，因而一般认为管理不能以牺牲“家”（包括小家、团体和国家）的安宁为代价，不能以损害社会稳定为成本。孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，正是因为国人普遍信奉和遵循家本位的社会伦理思想。搞中国特色的市场经济，不能完全废除这种伦理秩序，而应借助于这个伦理秩序所形成的社会基础，引入西方管理文化的合理成分。同时，中国特色的企业管理，也必须重视“家宁”、“家兴”和“家顺”，这不仅因为企业本身就是一个不同程度的“大家”，而且还因为东方式的管理具有更多的“情感”色彩，企业是员工情感交流和满足需要的重要场所之一。
“重义”网络。按西方人的理解，交换关系的网络是市场经济至关重要的东西。而在东方人（特别是华人）经济圈内，市场经济则不能完全这样理解，因为东方人特别是华人社会还有一种传统的“重义”网络，如果你仅仅重利而不重义，很难在华人圈内把生意做大。相反，如果你把“重义”网络与市场经济的交换关系网络结合起来，往往能够得到事半功倍的效果。“信”和“义”两字，构成了中国社会经济生活中最有价值的媒介物，所谓“无信不立，无义不正”是也。战后许多海外华人在创业过程中正是巧妙地融合和有效地配置了上述两张网络的资源，才得以在激烈的国际竞争中成功。
3、“拿来”与“继承”并举：西式的司训也能在中国“开花结果”
从上述东西方管理文化的比较可以看出，两种文化各有其优点，关键是你是在怎样的环境中管理企业。如果你的企业主要是在本土上经营，你的员工主要是中国人，那么你的管理模式就要更多地体现东方管理文化。笔者的感受是，适应中国企业的管理模式，应当以理性精神为准则，纳情于理，移情于法，使“情、理、法”相互统一。因此，带有浓重西方管理文化色彩，比较注重程序、规范和制度的司训，并非不适应中国企业，如果你能将两种管理文化融会贯通，并结合自己企业的实际情况突出个性和可操作性，司训是能够帮你提高经济效益的。
二、文化认同：推广司训的必要铺垫
1、硬性灌输：司训价值大打折扣
国内不少管理咨询公司常常急功近利，他们在给一些企业设计企业文化的执行方案时，往往云里雾里地给企业“策划”一套“高尚”的文化，不管企业的特质和所处的环境如何，简单划一地主张“高品位”和“硬灌输”。如广东某管理咨询公司在互联网上公开提出自己的观点：“企业文化必须通过强制性的司训来灌输，只有这样才能逐渐被员工所接纳……”，对此笔者不敢苟同。我们认为，企业文化的推广关键在于全员“参与”和有效“执行”。在这个问题上，不少企业有一个模糊的认识，即认为“企业文化是自上而下的，老板定了纲，再找专家去设计，最后宣贯给员工就可以了”。这种认识误区也诱使一些咨询顾问一味迎合企业老板的喜好，搜索枯肠用“最好的文字”和“最时髦的管理理论”来堆砌所谓的企业文化体系，不管员工是否能够认同，企划方案只要经老板同意就可货款两清走人了，以后执行的效果如何就不关他们的事了。这种现象的大量存在，使得许多企业的文化建设和相关的司训价值大打折扣，甚至是做无用功。同时，良莠不齐的企业管理顾问队伍，也给幼稚的中国咨询业市场之健康发展蒙上了阴影。
如果员工对司训的内容认识不清晰，只是被动地接受而没有从内心认可它，那么员工就会有一种被“整训”被“灌输”的消极心态，渐渐产生逆反心理和乏味感，于是，“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的应付现象便蔓延开来。如果企业本身又没有切实按照司训的要求实施管理，特别是当高层管理人员未以身作则时，员工更会觉得司训是一套“骗人的把戏”，这种企业文化“两张皮”的现象在中国的公司里并不少见。
2、晓之以理：获得司训实效必须全员认同核心价值观
在组织和推广司训之前，往往需要变革或完善原有的企业文化，并引导全体员工在认同共同价值观的基础上参与企业文化的改造。在这一过程中，营造学习型企业的氛围，建立良好的沟通机制，可为日后推广司训扫除思想障碍。
对于类似司训（包括班前或者会前朗诵企业精神、行为准则、集体唱司歌等）等贯彻企业文化的手段，不能只看现象来判断其实施效果，也不能从短期的、显在的直接效果推断其长远的、潜在的间接效果。通过强制性的司训来灌输企业文化，可能会在短期或形式上得以推广，但绝对不会取得长期的和实质上的效果。企业文化建设一开始就应该让全体员工共享，任何管理手段只有在员工认同的前提下实施，才可能使其效益最大化。要真正取得理想的司训效果，必须让每个员工了解并认同司训可以统一和强化企业核心价值观，让员工按照司训的要求全身心投入到工作中去；可以形成团队的默认语言（譬如团队集体朗诵达到的异口同声效应，给人众志成城的心理暗示），以鼓舞和提升士气；可以使员工在潜移默化中理解企业文化，使企业理念迅速达到较高的认知率。
司训能否产生实效的关键不在这项活动的本身，而在于司训的内容，也就是说企业的核心价值观是否能被员工认可。如果要唱、要朗诵的司训内容员工已经了然于心，唱和朗诵等行为只是把员工认同的观念条理化、凝炼化、统一化，那么员工在唱和朗诵时就会有一种由衷的自我暗示和自愿参的情感，就会在企业经营目标下形成一种合力，就会把自己与企业融为一体。有了这种共同的认知，每个员工在工作中就会自觉地按照司训中的价值观去为人处事。这种价值观和行为准则又会通过员工的言行传播到企业的外部客户，包括顾客、供应商、政府、媒体、合作者、社区居民等，让企业文化通过员工渗透到社会中去。如果你的企业文化能够得到社会公众的认可，就会使客户对你的企业和产品产生品牌信仰，而这种信仰是竞争对手所无法仿效的。如联想集团的“做事123”（是什么、为什么、怎么做），就使很多营销人员在激烈的项目工程争夺战中脱颖而出，赢得客户的芳心。
3、上下同心：企业文化不仅仅是企业家的文化
从理论上和企业管理的实际情况来看，“企业文化是企业家文化，是自上而下的”，这个观点有其合理性，但也存在片面性。企业文化是由企业家带头建立并大力倡导实施的，但要真正能够变成大多数员工共享并共同遵守的价值观念，则必须得到员工的广泛认同。而且这个共享是文化建设一开始便应具备的，也就是说企业在为自己的核心文化“挖地基”的时候，就应该以企业家的经营思维、经营准则和经营个性等为基本线索“搭脚手架”，让全体员工尤其是中高层管理人员参与到“添砖加瓦”的补充和提炼过程中来。在这个过程中，如果企业本身的相关人力资源有限，也可外聘专家指导。重要的是，要通过必要的程序，让企业领导人和全体员工一起认真地思考和研讨以下问题：我们为什么存在？我们为谁而存在？我们的发展方向是什么？我们如何达到这个方向？ 我们以什么样的态度和观念来达成目标？ 我们的公司应该提倡和不提倡什么？我们的行为准则应是什么样子的？然后，把这些共同讨论并形成共识的结果与企业的个性、经营环境和客户的意见等要素归并起来，运用现代管理工具，对企业文化进行导向定位和结构设计，最终形成能真正反映企业经营特征、弘扬企业精神、催人奋进的企业文化体系。这个体系浓缩在几句口号和歌词中，便构成了司训的精华。如此打造和推广企业文化，比较容易得到公司上下的普遍认同，干部职工能感到这套文化体系本身就是具有企业自身特色的东西，每个人都会感到这套文化体系与自己贴得很近，对指导自己的工作比较实用。基于上述过程，企业将司训制度化也就变成顺理成章的事了。
三、实战心得：提升司训价值的几点经验
其一、司训所要求的行为规范，企业上下必须共同遵守。企业领导者应大力倡导并身体力行全体员工认同的行为规范。如果连领导都不是真心实意想去做，或领导自己都做不到位，司训便变会陷入“两张皮”的企业文化之两难矛盾困境。
其二、司训所要求的内容，必须有明确的行为准则，同时各项关键的行为准则又要配套一系列可操作的行为规范、管理制度和工作流程。如果说企业核心价值观是企业的“天理”，那么这些行为准则便成为企业的“天条”。而一系列与之配套的行为规范、管理制度和工作流程，则是诠释“天条”并便于传诵的“三字经”。
其三、司训以至企业整个文化体系，必须有理论支撑和案例支撑。这样既讲道理，又讲别人或自身成功与失败的“故事”，会加深员工对企业文化的理性和感性认识。尤其是新员工，更能通过学习“道理”复加温习“故事”，尽快了解本企业的文化，从而尽快融入特殊的企业管理氛围中去。
其四、按司训要求的准则和规范加强企业管理的执行力。即便有再好的“天理”和“天条”，如果只是为了摆摆样子和撑撑门面，不督促贯彻实施，司训的效果久而久之也会被员工的惰性所冲淡。因此，不折不扣、坚持不懈地执行全员认同的企业准则和行为规范，是司训能否最终见效的关键。
