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培训作为人力资源管理的重要职能，其重要性越来越为大多数的国内企业所认识。原因不外乎人力资源的价值尤其是核心员工的价值在日益变化市场环境中的越来越得到凸现，但是，高层次人力资源的供应却总是跟不上市场的需要，而且，培训作为培养企业文化，提高工作效率和员工满意程度的手段也越来越被重视。因此，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。
但是，如何才能有效地组织培训工作，提高培训经费的利用效率呢？人力资源管理部门往往缺乏有效的工具。
这其中的困惑在于：
1. 如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？
2. 如何规范职务说明书中对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？
3. 如何进行准确而有针对性的培训需求调查？
4. 培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？
5. 如何客观地评价培训的效果？
上述问题的核心是，缺乏一种关于能力的参照系。因为每个人的对能力的理解都不相一致，能力的分析和描述具有很大的随意性，不是一种严谨的结构化的通用语言。由于这个原因，重点在于提高员工能力的培训工作也往往无的放矢了。那么有没有一种很好的办法来解决这个问题呢？答案是需要建立一个适合公司特点的关于能力的描述体系——也就是“能力体系”，并通过能力体系真正实现培训为公司增加价值的效果。
建立静态的对于员工能力的一般性描述框架
员工能力可以分为三类：
第一类是基本技能，它根据公司业务性质的不同具有不同的定义，但基本上包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等；
第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。专业技能的定义是以员工专业分类为基础的，员工专业分类越精细，专业技能的定义也越准确，一般来说，它受到公司规模和人力资源管理水平的限制，公司规模越大，就越有机会进行精确的定义。
第三类是管理技能，它是为了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按岗位的级别来定义的，对于普通员工来说，一般需要交流沟通能力、时间管理能力、资料管理能力、压力和工作冲突处理能力等，主管以上的管理人员可以根据管理者的角色来定义能力要求，管理者的角色分为规划者、管理营运者、沟通者、团队领袖、教练员、业务骨干，其中前五项都涉及到不同的管理技能要求（如表一）。
表一：管理技能分类表
上述技能，尤其是专业技能和管理技能具有不同的技能层次，一般分为知识信息、基础应用、高级应用、专家指导四个层次，为了清晰地界定能力并实际应用，应针对每一种能力的不同技能层次作出清晰和详尽的描述，保证这种描述对于员工、员工的上级管理人员、人力资源管理人员都是清晰明确的。描述的方式如表二所示。
表二：技能定义表举例
根据战略和年度经营计划对能力进行分析，明确能力培养的重点
公司战略决定了公司需要什么样的能力以及公司的核心能力应该是什么。比如海尔在家电业务的定位中，对消费者的服务作为公司获取歧异性竞争优势的重要来源，那么，一切与消费者相关的岗位都必须增强服务能力的培训，热线电话接线员的沟通能力、市场人员的投诉处理技巧、售后服务人员的技术能力等都是培训的重点。但是，公司战略对于员工能力的要求并不总是那么清晰可见的，比如格兰仕采取的战略是成本领先战略。成本领先战略涉及到公司运行的方方面面，那么，如何根据这样的战略来确定对员工能力的要求呢？
战略是一个相对长期的规划，我们常常通过将战略在范围进行划分，制定职能和业务战略，并在时间上进行划分，制定三年、年、季度、月的计划。通过这种分解，战略变成了一项可以控制的明确的工作。年度经营计划便是联系员工能力管理工作和战略实施的有效纽带。
例如，某大宗物资贸易企业为了适应形势的需要，明确提出了一体化发展的战略目标，落实到当年的经营计划，包括物资储运信息系统的建设和完善、生产企业成本削减计划等，其中生产企业成本削减的主要措施就是建立覆盖生产企业的预算管理体系，根据这一项工作，需要对生产企业的管理人员尤其是财务管理人员进行预算管理的专业培训，同时，也需要加强公司与生产企业管理相关人员的预算管理知识，并了解生产企业的生产流程和成本结构。
根据战略和年度经营计划对能力的规划是需要逐年进行调整的，同时，这也是对静态的能力体系，尤其是专业技能部分的不断补充和完善。
进行培训需求的调查、分析，制定培训计划
培训需求的调查是了解部门和员工对于培训的需要，制定培训计划的依据。为了使培训需求调查跟由针对性，应该在年度经营计划及部门工作计划制定完毕之后进行，并将培训需求分为两类：一类是针对部门的培训需求调查，由部门经理填写；另一类是针对员工个人的培训需求调查，由员工个人填写，经部门经理确认。
部门培训需求调查应该从年度经营计划和部门工作计划出发，着重解决现有能力与完成工作所需要能力之间的差距，并兼顾部门工作中遗留的问题和能力欠缺。部门需求调查表的设计应满足上述要求，包括年度主要工作、工作重点与难点、培训需求归纳等内容。
员工培训需求调查应尽可能提供明确的、详细的培训课程选项，因此员工培训需求调查需要对培训的课程和内容进行初步的设计之后进行。为了达到这个目的，首先进行部门培训需求调查，综合其它各项考虑因素之后，制定培训的初步计划，再征求员工对于培训的意见，并要求员工在选取培训课程的过程中使用一定的分值来被迫对课程的重要性进行选择。培训表格中，被选课程应清晰明确地表达，并预留开放性的选项供员工补充。
这种调查方式的优点是有点有面、点面结合，比较全面的反映了培训需求的全貌，同时，又便于进行统计、分析和应用。
在培训计划的制定过程中，值得注意的是需要根据课程的难易程度、员工基础以及需要培训人员的数量进行归类，确定各项培训内容的培训方式：企业外请培训适合于针对人数较多的培训，并且培训内容是重要的并且自己无法胜任的；企业自主开发培训课程适用于个性化很强，而且经常需要重复的，比如企业预算管理体系的培训和关于企业文化、制度的培训等；外派培训适合于针对关键岗位的专业培训，一般来说这种课程参加人数较少，课程的内容也比较复杂。
通过针对性的考核，评价培训效果，制定培训改进计划
考核的用途之一就是培训，培训从两方面为考核提供支持。一方面是经营业绩，比如销售业绩的完成情况反映了销售人员的销售技巧方面的培训效果，客户满意率的上升反映了客户服务人员的客户沟通技能等；另一方面，考核中组织指标的考核结果直接反映了员工工作效率和管理能力的提升，比如员工满意度、周边绩效等。
为了更好地令考核能够反映培训情况，并指引下一步的培训工作，必须将考核与培训的内容互相对应，也就是考核应该利用规范的能力描述框架，应用员工能力体系进行考核的设计。
搜集数据，进行培训的效益分析
任何一个经营者在培训上投入资金之后，必然希望能够知道培训到底为企业贡献了多大的价值，同时，这也是决定以后必须投入多少资源的依据。但是很遗憾，至今为止，并没有一个成熟的模型可以客观地衡量培训给企业带来的价值。尽管这样，我们还是可以应用定性的分析加上定量的数据得出一个估算的效益。
每一个企业都可以确定培训所带来的关键价值，下面是某企业在评估培训价值所用到的几项参数：
1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
结语
人力资源管理在中国正面临着又一次的进化过程，也就是从通过考核和激励来提高员工的使用效率为重点向为公司提供和培养优秀员工为重点的后人力资源管理时代变迁。作为一个现象，中国的两家标杆企业——联想和华为都不约而同地在建设员工能力体系，这为我们提供了一种启示性的思路。
培训工作在很多企业是一项花钱工程，一方面是因为组织的混乱，另一方面也是因为培训价值的难以评估。如果培训能利用能力体系的思想，在培训的过程中逐步建立和完善对于能力的定义，也必将促进培训工作的有效性，并使得培训工作具有一个良好的持续改进的平台。
