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培训宣言
培训首先是员工自己的事，其次是上司的事，最后才是人力资源管理部门的事，千万别把顺序颠倒了。
没有任何培训能够替代员工的自我提升。每个员工都要养成一套有别于学校学习的“职场学习”的进步方式。
读书、读人、读事是职场学习的基本方式。
读书尽管几乎人人皆知，但我们还是建议每个员工养成定期阅读（浏览、观看）三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网点、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。
读人就是读成功者、读失败者、读竞争对手、读专家、把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。如善于向专家们学习，让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。
读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为，不知道自己为什么失败是最悲惨的失败；知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。
如果只有一名员工素质不高，那一定是管理者自己的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。
管理者一定要明白，培训无处不在。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。
我们建议管理者每任命（安排）一名员工上岗，都要进行四方面的谈话：岗位要求是什么？你已具备什么样的能力？你还需具备什么样的能力？你应该读哪些书，向谁学习，如何学习？
每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会。管理者要么淘汰他，要么教会他。
1、背景透视
曝光营销培训行业真相
一、培训业打起价格战
培训行业竞争真的很激烈吗？业内人大都会说“非常激烈”！不信你看——
培训经理每天收到几十封邮件，都是培训公司发来推荐课程的；
常常会出现几家培训公司撞车现象（同时推荐一个老师和课程）；
绝大多数培训公司没有自己的课程和讲师，纯粹是中介公司的性质，相互之间竞争的主要手段就是价格战；
广州、北京、上海等发达城市培训公司的数量都超过1000家，每年都有大量培训公司倒闭，每年又有更多的培训公司注册！
……
行业的竞争如此激烈，受惠者应该是谁？
毫无疑问，应该是购买者和消费者。就像中国的家电行业，因为竞争激烈，消费者就能买到价格低、质量好的产品，而且还能得到愈来愈好的售后服务。但事实上，在培训市场是买卖双方都不满意！
卖方（顾问公司）说：
现在的培训市场好难做啊，企业很挑剔，培训经理难伺候，那么多的课程那么多的老师卖不出去，价格占找得昏天黑地，根本就没利润可言！
买方（企业培训经理）说：
1．培训产品严重同质化
打开顾问公司的网站看看就知道，大多数顾问公司在卖一样的东西！
每一家顾问公司都在卖“有效的时间管理”、“商务谈判”、“问题分析与解决”、“领导力”、“有效会议”、“非财务人员的财务管理”以及所谓的“专业销售技巧”、“商务谈判技巧”等。10家培训公司有8家在做激励，5个营销培训师有4个是在讲战略！
但是，企业需要的不仅仅是这些课程！
采购技术的培训企业需要吗？需要。但是买不到！
真正让企业满意的高级销售经理的课程企业需要吗？需要。但是买不到！
教会企业如何建立一个企划部，企划部的市调、通路/消费者促销策划、媒体、促销品管理等等职能如何体现？如何设岗？如何建立检核督办复命系统？这些课程大中型企业最需要。但是，买不到！
真正能把理念落实到动作，教会学员上午听完下午就能用的营销技能课程企业需要吗？太需要了！但是买不到！
培训市场的“誓死竞争”是一种低水平重复造成的畸形表象，硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白！
2．企业培训经理错误的采购标准
营销培训是企业培训投入最大的一块蛋糕，不少企业高薪延聘营销专家来讲课，听的时候往往觉得“讲得挺好，也很对，课常氛围也很活跃”，但过后总是会有失落感——“听课时候挺热闹，听完课后再翻翻笔记——咳！想得到的问题解决方法还是没有结果。”
为什么会出现这种状态？企业的采购标准和鉴别能力有问题！
常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说：
“这个老师的课程讲得非常实占，案例非常丰富！”“这个老师的课程非常生动，现场学员反应很热烈！”
——这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。
于是我们在培训市场上看到了诸多“实战的”产品——
导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合，可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功、少不了再骂骂倒霉的旭日升和春都火腿肠……老师在讲台上激情洋溢、口若悬河、学员在下面像听故事一样听得津津有味。（培训课成了故事会。）
但销售人员是带着这样的困惑走进培训课堂：经销商拿了我30万元货款不给怎么办？超市不让我进店怎么办？我的业务员不听话，填假报表怎么办？
同样，我们也看到培训师为培训经理“课程很生动”审美标准定制的“互动”会——
上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍（一个小时过去了）。然后讲师提一个问题，大家分组讨论。讨论完各组答案不一样？好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了，一上午过去了，都是学员在讲，老师呢？只是一个协调者！老师的观点和技能传输呢？没有！下午上课，先热身：大家唱成吉思汗、唱真心英雄、唱感恩的心，然后再分组讨论，做角色扮演，做游戏；风中劲草、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生！一天的培训在欢声笑语中结束了，走出课堂大家高兴坏了，今天又讨论，又辩论、又唱歌、又做游戏、真充实。（培训师成了主持人。）
可是第二天早上，学员们相互一问：“昨天都讲了些什么？”“好像什么也没有？”“咳！郁闷。”
2．组织规范
高层领导不要对培训放手不管
为了保证培训的高质高效，管理者的作用非常重要。
对于受训企业来说，首要任务是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担起培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。不幸的是，目前大多数企业的培训经理是不合格的，他们要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划、管理。
培训市场之所以处于混乱的价格战状态，严格地追究起来，始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。他们既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。他们最后选择的往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功；如果培训效果不好也有话说：这么低的价，也只能请到这种级别的老师了。
更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，他根本不会自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。这样的方案会有针对性？会产生好效果？
不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训|i行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。
而对于培训公司来说，最重要的则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批不合格的、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下订单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。
不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏着培训行业的形象和风气，也从侧面催生了企业腐败、养肥了企业蛀虫。
所以，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响着整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候做出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为建立学习型组织打下坚实的基础。
3．方法创新
建立有效的培训需求检测系统
一、培训的内容
培训的内容通常分为：态度、知识、技能。知识主要指公司结合岗位的具体要求，设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。对我们销售人员，产品知识的学习是非常重要的，特别是对于诸如医药、IT产品等一些高科技产品来讲，充分了解产品的FAB，有利于我们在今后的销售活动中事半功倍。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的协调沟通、计划组织、执行激励等能力。而态度方面则是新员工培训中最重要的。态度决定一切。正确的工作态度有助于培养团队成员间的合作精神，培养对企业文化的认同感，建立公司与员工间的相互信任。由态度的培训而激发员工的潜力，发挥员工的才干，是培训的最高境界。
二、培训课程设计
任何培训都不是盲目的、不是为培训而培训的。培训的目的只有一个，那就是保持和提高员工的绩效。有些销售代表因表现优异而得到公司的培训“奖励”，如可以参加主管的培训。其实这是个错误。培训不是奖励，而应该是公司计划让其承担更大的管理责任而为之，如果公司没有这样的计划，培训非但是多余的，也会浪费公司的资源。培训课程设计一般分为以下几个部分：明确培训对象、设定培训目标、培训需求分析（TNA）、设定课程大纲和内容、时间地点的安排和选择、培训预算申报。其中培训的目标必须与企业的长远发展相一致，譬如：企业的理念、道德行为、文化、人事策略等。此外，培训不应是单向式的，而应是双向互动、研讨式的。
三、培训需求分析（TNA）
培训的效果好不好，主要表现在是否在以后的实际工作中有用，或是学员是否将所受培训的内容用于今后的工作。培训的方式有好几种，除了课堂培训外，还有主管与员工间的沟通交流、绩效评估的过程、JOIN-CALL的过程等。外资乃至国内一些领先的企业都有自己的一套培训系统，他们从岗位要求出发，将每一项要求设立可衡量的标准，由主管和员工定期进行评估，并将评估数据汇总分析，找出那些普遍表现不好的项目，设定培训目标，重点进行培训。培训后再评估，如此周而复始，直至达到标准。
四、各类培训的内容提要
1．新进人员
企业精神与宗旨：人生态度，生活观，价值观；道德规范；业务知识（行业知识，产品知识，市场营销知识）；人事政策（由人力资源部主讲）；员工手册。
2．资深人员（主管）
管理的基本概念；团队建设；区域管理（业务拓展）；培训工作；绩效评估；指标分配。
资深人员的特点：试着做管理工作，好的业务员（明星）不一定是合格的主管。
3．经理
领导力：领导与经理的区别；如何做一名好的TEAM LEADER；沟通技巧；创意；变；授权；招聘；开除；培训；人事管理制度；工商；行政；财务；人力资源分配（生产力，有效益的经营）等。
为一线员工定制有效的培训课程
我在可口可乐公司担任销售培训经理期间，协助人力资源培训部建立了销售人员的培训体系，整个培训体系由制度面和人员面外加检测系统结合而成。
一、检测系统
我们每年10月份从总公司抽调大量富有销售经验的管理人员赶赴各分公司对每一位销售人员进行名为“大阅兵”的全面销售技能和市场表现的实地检测。用统一的评审表随机评估十几家客户的拜访情况，汇总之后可以从中集中暴露销售人员的共同弱项以便我们制定培训计划和检测培训效果。比方说，根据大阅兵统计数据表明服务一年以上的员工在某些基本能力的市场表现上平均得分反而落后于新进员工。是员工越做技能越差了吗？肯定不是！分析认为，一年以后随着员工基本技能的熟练在思想上会产生懈怠从而导致市场表现降低，所以根据这一特点我们将员工的激励培训安排在此最佳时机。
二、制度层面
涉及的相关的制度和程序如下表所示。
我们为销售人员设计了培训发展计划，新员工上岗前即必须接受上岗培训，3个月后接受销售技巧培训，6个月后接受开发新客户和潜力品牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。
其实广大业务人员在实际的商海博杀中都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误，这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此，我们推行了案例征集制度；要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培训全员学习和总结的风气，又可以经提升后为大家所共同分享：是成功经验大家来复制；是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作，一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。
三、人员层面
由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课，并给予一定的精神和物资奖励，从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密，深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。
如是，企业的内训得以在切合企业实际需求的情况下，在制度的保证下有条不紊的顺利开展，彻底改变了销售人员培训的松散性和随机性，同时降低了成本、提高了绩效。
当然，在企业内训的具体实施中碰到了实际问题还是很多的，首先就是培训的效果问题。我们发现同样的培训，对有的业务人员效果很明显，而对更多业务人员似乎收效不大。深入了解后得知：由于针对业务人员的培训大多是属于技能性的，我们尽可能将一些实用技巧和成功案例介绍给学员，事实上业务人员也希望这样。但效果却是因人而异的。因为业务工作是千变万化的，个别资质好的业务人员可以举一反三应变解决问题，但一些业务员却依葫芦画瓢机械搬肜。正确的方法应该是更侧重于培训业务人员的独立和创新思维能力。一个人缺乏思维是很可怕的事情，由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的方法处理我们的日常事务。
所以在培训中我们就刻意地训练学员的独立思考能力。记得有一次在对销售管理人员作培训时讲到了“木桶理论”。有学员发问：老师不是讲过“二八定律”吗？80%的销量是由20%的业务人员或者客户创造的，所以我们更应该关注强势环节，这不是和“木桶理论”矛盾吗？
我说：非常好，能提出这样的问题来，本身就说明你是真正在思考问题，那么你能给出答案吗？我不正面回答而是选择让学员思考。接下来，学员进行了激烈的讨论，最后得出的结论是：其实两者并不矛盾，“木桶理论”更适合于成熟期的企业管理，即向管理要效益那种；而“二八定律”更适合发展期的企业，即快速抢占市场空间那种。所以说任何规律也好，经验也好，都是在特定条件下发挥作用的，如果不经自己的思考片面接受一些所谓的规律只会越来越糊涂，正如古人所云“学而不思则罔”。我很高兴看到了学员的进步，因为这正是我们不懈努力的目的。
