企业培训：疑行无成，疑事无功

　　“拿来主义”与“卖身契”之弊

　　在时下的人才招聘会上，国内企业的招聘摊位前的宣传广告上，无一例外地详尽宣传自己企业的雄厚实力和优厚待遇，而许多应聘者也只在乎谁给的待遇高。应聘者与招聘者似乎达成了一种私下默契：双方都只字不提“深造培训”的事。与此恰恰相反的则是：在一些外企、合资企业的招聘广告里，除了说明各类人才将得到的相应待遇外，还特别强调“海外受训”或将提供每年一到两次的在职培训机会之类。在谈到外企的好处时，人们一般会归结为这样几个方面：薪酬高、管理科学规范、培训学习机会多。实际的情况也确实如此，大多数外企都非常重视培训工作。一般来说，它们都有比较成熟的培训理念和培训项目，并与行业特色、公司文化紧密结合，有充足的资金支持。

　　培训(Training)是企业人力资源管理(HRM)的重要组成部分， 外企无论大小从来都特别重视员工的培训、深造工作。以著名的摩托罗拉公司为例：在员工走进摩托罗拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托罗拉整个工作历程当中，哪个经理不给你培训，你可以找上级投诉他，他将被撤职。”

　　中外企业的本质差别就在于外企认为受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。而有些国内企业则认为在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等等设定好了，凡是符合条件的受聘者即可立马使用。换言之，我用的是现成的人才，根本没有必要花培训这笔冤枉钱。从中可以看出中外企业的观念差异。

　　愿意对员工进行培训的国内企业讲究的是培训回报率，尤其是对企业委培、出国深造的员工，惯用的做法就是在员工正式接受培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书：培训结束后，必须回企业工作，并××年内不得离开企业另谋他职，如有违反，加倍赔偿企业的培训费用等。更有甚者，一些企业为限制人才流失，硬性规定拥有初、中、高级技术职称人员离职时的不同处罚金额。其实，这样做恰恰会适得其反。一方面，“拿来主义”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘来的人才别人只要给予的待遇超过你，你的人才便很容易被别人“现成拿去”；另一方面，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契” 激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不在少数。

　　在人才来源问题上，国内企业与“洋企业”的差距是显而易见的。国内企业把人才的来源首先定位在引进上，其次才是培训。事实上，由于对人才开发、培训的不重视，使国内一些企业吃到了不少苦头。就拿吸引人才来说，各方面条件俱佳的应聘者大都选择外企、合资企业，甚至私企，而国企，包括一些有名的国企，往往只能引进些二三流的人才。原因何在？应聘者们道出了心声：薪酬、福利、户口固然重要，但一套公平、良好的培训机制，更是一个自我发展和提高的平台，个人价值能得到充分的体现和尊重。以往大学毕业生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近几年来毕业生已不再过分地关心第一份工作能挣多少钱，而是更多地关心自己在公司里能否得到锻炼、学到本领，是否有机会提高自己，以便将来能够胜任更重要的岗位。随着毕业生就业观念的转变，不少企业的人力资源部门也逐渐认识到，要吸引优秀的高校毕业生，除了保证一定的薪酬福利外，“为人才提供培训和发展机会”越来越成为吸引优秀人才的重要砝码。

　　自然，但凡投资都应当讲求回报率的，而对待在职员工培训深造方面，一味讲求回报率的立竿见影实不可取。摩托罗拉公司从不与员工签订培训契约的。如有员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家大公司，多走一个人也没什么关系。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5%-4%，而国内企业大都低于1.5%。

　　其实，好的企业并不担心员工流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态，会养一批闲人。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其他人则将他的所学最大可能地留在公司，得到充分发展，对于他个人来说，这也是值得的：他从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。

　　实际上，企业内部的在职员工带着丰富的实践经验去培训深造，往往比直接引进的人才更容易对企业尽心尽力，人力资源完全可以通过培训实现增值。外企对员工的待遇往往是使国内企业员工艳羡不已的，即便是这样，外企裁员也相对容易得多，其主要原因是由于外企对员工的培训投资很大，再加上积累的实际工作经验，员工可持续性就业能力相当强，不愁离开企业找不到饭碗。与此相反，国有企业裁员却往往因难重重，某种程度上意味着企业对职工欠债太多。员工在企业几十年只是从事重复性低技能的工作，企业没有给予培训深造机会，更没有为他提供可持续的就业能力，员工一旦离开企业，其生存危机立即凸现出来，因此，国有企业裁员困难重重也就显得再正常不过了。

　　培训与职业发展结合

　　企业揽才是为了企业的生存发展大计，而对企业在岗员工的培训深造，更关乎企业的前途命运，乃至市场竞争实力和市场占有率，顾此失彼不如两相兼顾-------既广揽八方人才，更重视对自身员工的培训深造。

　　培训并不只是简单地提升员工技能，传播公司文化和经营理念、沟通员工、提升组织学习能力、实施制度和战略等等，都离不开培训。南京大学赵曙明教授调查研究发现，我国国有企业中30%以上的人力资本投资只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在10元以下；20%的企业的教育、培训费年人均在10元-30元之间。而早在20世纪80年代，美国就有90%的公司有正式的培训预算，雇员每年平均接受15小时以上的培训，大公司每年平均花费52.7万美元用于培训，小公司平均每年花费21.8万美元，全美每年花费300亿美元用于正式的培训方案，1800亿美元用于非正式的培训，从1986年到1988年，美国公司的培训支出增加了38%。

　　据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，员工提出革新建议一般能降低成本10%-15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8%，产品合格率高出6%，工具损耗率低40%，创造净产值高90%。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。

　　一些员工在培训中成长，翅膀硬了，或者跳槽另觅高就，或者同公司谈判要求加薪提职。一些企业因此认为，与其这样，不如凑合着过。其实，因噎废食显然是不可取的。培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工对公司能作出更大的贡献。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。

　　职业生涯规划(Career Planning)是企业人力资源管理中的一个重要内容，指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标（职位的变动及工作理想的实现），并提供员工在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来和协调一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。要让员工看到不断学习与不断提升的相关。麦当劳的培训便是与员工职业发展联系紧密。在麦当劳，培训一般的服务生是在店堂里，通过学习麦当劳手册和现场观摩实习实现的，这时的培训主要是技能方面的。如果要升为店长，则必须进入当地或区域的培训中心学习，这时，管理培训就成为主要内容。积累经验后，如果有可能升为地区经理，则要进入全国性的培训中心学习。而要成长为大区经理，则要到美国麦当劳总部去培训学习，其接受培训的知识内容和方式都随之变化。在逐级提升的每一次培训中，员工或管理者素质也随着工作内容和要求的变化而变动，实现职业要求与学习交流的互动过程。显然，越是有发展前途或对公司越是重要的人才，就越会得到不断提升的培训，培训后，他的知识经验和工作能力的提升给公司创造价值；同时，他个人的职业发展也看到更好的前景和收益，离职的可能性就会降低。公司培训的成本就不会变成“为他人做嫁衣裳”。

　　西门子也有一个员工综合发展计划，培训是其中的一个重要部分。西门子（中国）公司人力资源总监博德指出，如果对所有的员工采取统一的培训程序，那么只是一小部分人从中有所获益。所以公司会区分部门，针对不同员工与其职位要求的差距，制订系统化的培训程序。为支持公司的培训工作，西门子专门成立了西门子管理学院，对于有发展潜力的员工，该学院可以根据员工的不同需求，提供各种与专业及个人发展相关的培训，迄今为止已有3000多名员工在此接受过各种培训。

　　管理人员培训最重要

　　企业培训大致可以分为三个层面，最上层的是经营策略类培训，涉及到企业的经营发展方向和战略层面，是属于企业的高端需求；中间层面是属于业务技能培训，与企业的经营业务相关，针对某一特殊行业的专业知识展开培训；第三层是基础层面的通用类职业培训，这种培训教给员工们一种统一的行为准则和思维方式，形成对事物的公共看法，使大家在按照同一目标前进时，沟通和协作更有效率。

　　在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料表明，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36%的人接受过企业提供的课程支持。有18%的人接受过工作中的培训，有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49.8%的人在培训时间上得到过支持，有51.3%的人得到过学习费用支持。

　　美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心，有的称之为人力资源发展中心，有的则称之为公司大学。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构，大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件，受送培训的经理可以在公司大学专心致志地接受和参与培训。

　　施乐公司大学是美国公司大学的典型代表。建立公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作“小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地体现在对培训的调查评估、项目提供规划性、指导性的工作之上。20世纪80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员应有学习的意识和经历。80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具备特殊知识和技能的人员。