将“培训后遗症”斩草除根

　　最近，参加一论坛时遇见在卷烟企业当培训主管朋友，闲聊中，他要我介绍目前国内MTP（中层管理人员技能培训）和情景领导课程讲得好的老师给他，然后接着说，自从他们企业建立的培训系统以后，员工和主管们都非常积极的想参加培训以提升自身的综合素质，企业也想建立学习型组织来提升竞争力，所以非常乐意给他们提供培训机会，加上企业经济效益非常好，基本上国内比较时髦的课程、大牌的老师都到他们企业做过培训，前期培训的效果非常好，但过了一段时间以后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到神清气爽，“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训师“励志”一下就觉得心里不踏实，所以他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。

　　朋友说到这，我明白了，他们企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”，我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为"培训后遗症"。我们没有去严格定义培训后遗症，你可以理解为因为接受培训后产生的，对企业、对经理人、对员工个人所带来的不良效果或不适应性。上面他讲的状况只不过是培训后遗症中的一种“依赖症”而已，以下是“培训后遗症”的10大症状。

　　抗药症--表现为 由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。听到培训，多半会花心思准备尽可能多的防范武器，以阻挡外来入侵者。培训时常有备而来，出其不意。培训后洋洋得意：“看谁耐何得了我！”

　　厌食症--表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，听到培训，多半情绪烦躁，对培训充满反感，厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也可临时“献身”。培训后长舒一口气：“终于熬到点了，简直是活受罪。”

　　眩晕症--表现为 参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。曾经听到一位CEO气愤地说：“我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?”

　　肥胖症--表现为 所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。培训后很多人无奈地说：“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”

　　肠胃症--表现为 对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。连高层经理都抱怨：“那些先进的理念和方法很好，但我们企业实现不了，甚至会和我们企业的文化相冲突。”

　　抑郁症--表现为 不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。HR经理说：“奇怪得很，我们有些员工参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。”

　　夜盲症--表现为 求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。销售经理反映：“老师是讲得好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”

　　多动症--表现为 参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。很多老板伤心地说：“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”

　　依赖症—表现为 听到培训，多半极度兴奋，大有获取意外财物之表象。多吸收才是真的，不过这大脑可得善待，累坏了，你赔得起吗？这类人，典型的口头禅：“这些你知道什么，我们上次那个培训的XXX老师都说了，就得这样做，人家可是名师。”

　　恐惧症—表现为 听到培训，多半心跳加快，神经高度紧张，记忆中即将消失的一幕会再现心头，只听他提高八度嗓音：“那该死的培训，害惨我也。”

　　以上症状并非全部，同时，在企业实践中绝大多数培训后遗症均为上述症状综合体现，易患此症者多数为个人（而“高发人群”是那些对自己有一定期望值，而且工作处于一定的压力之下的职业人员），少数组织也不例外。

　　找寻“培训后遗症”产生的原因

　　一是因为我国企业培训起步较晚，特别是中小企业对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题，最近笔者就接到这样的培训要求，两天课程，要求培训内容包括MTP，执行力、渠道管理。这样的培训有效果吗？有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待。

　　二是因为企业培训是系统工程，效果不是显性的，不可急功近利。国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。企业培训系统主要由三要素构成：培训课程、培训师和培训流程。很多企业内部培训师都不是从生产线或者基层上来的，他们讲课的内容往往直接从课本搬上来，跟现实的结合不是很紧密。而培训流程则是最重要的一环，包括把培训课程与培训师进行整合，根据客户需求定制个性化课程，培训效果评估等。但许多企业往往忽视了这个重要环节，从而导致课程设置不合理、教材全盘西化、教学流于形式。

　　三是培训机构、职业培训师、没有很好诊断企业培训的需求，合理制定培训内容。现在很多培训师根本没有什么资质，仅仅是上过几次培训课就开始把自己上课的内容生搬硬套到课堂上去。一些台湾老师培训现场效果真不错，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但培训回来后仔细一想，发现收效并不大，培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训对象还是培训内容都是拿到篮里就当菜，对学员一味地煽动或者是灌输，许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须听医生的。实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，而企业则像是队员，培训机构的任务是帮助队员提高竞赛能力。众所周知，教练不可能代替队员上场。同样道理，培训机构水平再高，也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越殂代疱，这也是造成“培训后遗症”的一个重要因素。

　　培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升；培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。

　　对症下药、斩草除根

　　这症状说完了，产生症状的原因也找到了，够让人心烦吧。患症的人心烦，这等结果的人也心烦，开药方的人更是烦。怎么着，这投入的资金给白白给折腾了？先别趴下，还得站直了，这以后的路还长着呢，相互扶持，一路才能走好。这后遗症，可防，可治，不可怕！能否根治，目前不能断然下结论。如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。但有9个方面值得注意：1、要与公司发展战略相关，高层要支持；2、要符合预定的人力资源策略；3、事先了解培训的需求，明确培训目标；4、明确培训对象和具体培训预算；5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；6、选择好合适的培训机构和培训师；7、合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；8、要有一套培训的考核和评估体系；9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。

　　培训不是打针吃药，企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题，其实培训就像按摩保健，他只能起到活血通络的作用，企业应该知道怎样利用培训让自己“通”，通则不痛嘛！以前我们为一零售企业的店面做过一年的培训和咨询，每次我们会把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理，并定期了解服务管理者的反馈。同时我们要求他们企业的培训人员也不定期去货场抽查，了解相关技能的应用情况。在激励方面，有奖有罚，表现优异的奖，表现不尽人意的给予指导和监督，表现不好的进行相应的处理，效果还是不错的。

　　同时我们进一步细分培训需求，销售礼仪培训、销售技巧培训、客户心理培训等等，重点在哪里？做好培训前的需求调查。控制好培训的每个环节，包括要求培训供应商的后续服务，及企业在培训后的管理跟进。而培训的内容更关键，你要解决什么问题，培训内容是什么？不能乱培训，培训内容不能解决所要达到的目的，反而会造成负面效果。销售出现问题有许多种原因，管理人员到市场看是没有意义的，关键要做市场调查。看，只能看到表象，不能看到问题的实际情况。调查才能深入了解问题，只有深入调查才能真正解决问题。

　　而要从根本上消除培训后遗症，不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪。培训后并不是万事大吉，企业对培训学员应“扶上马，再送一程”，有意识、有目的、有计划地引导培训学员将理论应用于企业实践。

　　联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后反馈找不足，这样才能起到实际效果。

　　当然，要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。有一家公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。在学习型企业里，让大家在工作中学习，学习中工作，在推动中学习企业文化，把整个的东西放在一起。把培训会做成案例会，这一直是很多大企业所推崇的。在公司开会的时候，大家都要带着案例来，跟老师互动。要求所有的人就谈一年之内工作的案例，成功失败都可以，请专业培训、咨询机构做案例的人评审这个案例的好坏。老板带头分管的案例，然后大家分析，哪个案例好，其实就把这个会变成了一个特大的案例培训。很多在美国学习的中国人，开始在学习的时候没有注意到发的一大堆案例资料，在课上被老师问得一愣一愣的。所以，现在的任何培训，只要可能，都要自己带案例来，这样又省资源，针对性又强，培训后效果也好。

　　不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

　　培训既然是一种投资，就自然会有风险，关键是如何把它管好，这不是一朝一夕能达到的。作为人力资源管理者，首先要有成长意识，拿业绩来说服老板。今天的中国，人力资源管理这行业的潜力非常大。我们还要摆正自己的位置，同时，对培训机构进行辨别、识别。