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关于员工培训人们经常听到的是负面的评价，企业认为员工不积极，员工埋怨公司不重视，这种非良性的互动关系只会造成“双输”(lose-lose situation)局面，令亲者痛，仇者(竞争者)快。企业与员工，主管与下属，领导者与追随者是否反思过为什么彼此内心的良好祝愿与期望(期望公司持续强大与期望员工更能干)始终停留在念头、动机、愿望、想法状态而无法形成共识并分享共同愿景呢？为什么别的公司做得到？为什么其他领导行得通？为什么有些员工学习热诚(passion)持续不减？为什么-------这些“为什么”也正反映了某些公司“Can do”(做得到)精神的实践(Execution)与企业目标的实现。
让我们从管理的“Y”理论来讨论有关培训的双赢(win-win situation)冰山模型：
在知识经济时代，学习型组织已经成为一种时尚的生活方式，一个国家GDP 的持续增长与一个企业的利润持续增长的关键驱动因素在于拥有的人力资本(HC)与智力资本(IC)总水平，有形的财务资本也不再是主要的竞争力来源。这个时代的打工者都深信培训是最好的员工福利之一，都愿意优先加入并忠于具有发展前景的公司与能够协助培育、提升，挖掘身能力、潜力的组织；因此我们并不怀疑员工想接受培训、愿意参予学习，员工的内心传递著微弱的信息：我等(I wait)，因为员工并不明白到底要学什么样的知识、技能、专长、决窍与能力才有利于他/ 她的绩效的改善成效，以及对个人职业生涯发展具有系统性，延续性的成果，与其胡乱去学也可能是白费心机不如把时间放在搞搞关系、疏通疏通还更容易实现名利双收，这种情境是组织管理体制的”黑暗时期”与个人职业生涯的悲惨命运。
在缺乏规范化、制度化、的人力资源管理系统(HRMS)能够有效支持培训系统的情况下，员工对培训肯定抱著走过场或逃避至到放弃的心态(mind-set)与态度(attitude)；因此我等(I wait)的心态是果(effect)而非因(cause)。管理者或企业必须向员工提供清晰的岗位或职业发展相关的决窍等知识、技能、能力、专长、要求内容清单(包括what为什么，达到什么要求水平，有什么激励措施，who谁负责指导并协助员工学习，谁负责评估员工学习成效，whom向谁学习与谁一同学习,when何时学习并应用于工作上，how如何进行有效的学习，where在何处学习，从何处可以取得资源，why学习的目的是什么，学习的目标是什么，学习的价值是什么，不学习的代价是什么？
以上所描述的活动可以让员工跨入我知(I know)的门栏，员工知道培训/学习的6W 1H 之后便会自行做出决策与相应的行为或是选择积极的I can(自我做到)的态度避免自已落后于人，甚至见贤思齐欲超越他人，或是选择I can\\\\\\\’t(我不 能、我不想)的态度，那么这种员工就是自愿放弃培训、学习的权利、他/她也可能成为不受企业部门或团队所欢迎的目 标成员而遭到末位淘汰的命运。
从我能做得到(I can)的阶段进入我愿(I join)加入培训/学习的行列，甚至是自觉的、主动的去学习，此时企业 、部门或团队也需要给予员工适当的、有效的鼓励措施来维持这种学习的热诚与承诺。
一个学习型的组织(LO)首先需要推动组织学习(OL)，这也是培训/学习之中的高效方法之一，企业要塑造一种互相交流、分享、学习、借监、传授、创新的氛围与文化，让组织之内的互动学习促成所有的成员迅速而同时变得更为聪明以打造组织更强的竞争力并为组织创造更大的价值。
对于个人来说，此时也“渐入佳境”由启始“知之者”成为“行之者”，通过I transfer(我传)也就是学习、培训后在组织内部的传播、传授给同事而形成以学促传，传以致用，学传互动的多元效应。
换句话说，企业或组织鼓励员工的传播(I transfer)态度也激发了员工去实践、应用(I do) 所学于工作上的强烈愿望与行动，有效的行动又带来改善的绩效水平(improved performance results)，如此持续的良性互动循环必定使员工在岗位上，在职业生涯中能有所成就(I achieve), 逐渐的习惯成自然，有些员工必将从培训/学习之中找到自豪感、成就感、寻得乐趣、体验喜悦，你说这些员工离马斯洛需求层次论的自我价值实现(self-actualization)还会远吗？
案例说明:
某些跨国企业在内部网上提供员工有关岗位资质模型 (资质要求) 或技能/能力要求规范，这种安排使员工清晰“知道”(I Know)成为一个符合企业要求的员工（不同岗位）必须具备什么专业知识、技能、能力、态度、绩效行为等，换句话说若员工达不到岗位要求，员工要自行负责，主动学习以补充自已所欠缺的项目并通过必要的(学习后)评估程序给予评级列入电脑文件档案。而且企业随时密切注意竞争者，行业界的发展趋势，适时更新原来的岗位资质要求清单保持企业员工专长、能力水平向行业的领军者学习(Benchmarking),笔者建议对于员工学习后所拥有的技能或能力不可像学校一般只做简易的测试，应该让员工把所学应用于工作上的成效(例如：解决了什么悬而未决的问题，产生了什么可量化的价值，又或是做出了什么改善，创新(innovation)并得到公司内部专家的认可)做为评估的主要标准之一，避免出现员工的学习成绩很好，但是企业整体绩效却未见相应的改善，未能体现教育或培训投资应有的回报率，长此以往的话企业便不愿对培训投资而员工也不再有学习、培训的热情与持续学习的动力。
