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在美国大多数的公司都非常重视人才的培养与发展.如大众,IBM,高盛,再保险,摩根,宝洁,花旗银行等.其中由为明显的是高盛(Gol dman sach s &co ).与美国再保险公司(A merican Re-ln surance com pany)两个公司(中国的如海尔,联想,华为和中兴等)
在这两个公司它们相当注重与员工的共同成长的这一环.在Gol dman 公司就倡导开放,信任的企业文化.可以说,早在招聘过程中就对未来的员工作出将来发展所需各种培训的承诺.(培训一般可分为专业技能的培训与管理技能的培训,对于高层管理人员还有领导技能的培训).
一.培训的形式多种多样
比如可,由公司内部或外部(知名学府,研究单位),提供在岗培训,也可将员工送去参加短期的(3-15天)脱产培训等等.在国外其本上如此,在国内如深圳的联想,思科,青岛的海尔等.
二.公司内部培训也有相当的自住性和灵活性,可以根据公司的发展情况作一些内培训.在美国的一些知名公司都是如此,(在国内的深圳,上海,北京的中小型企业所长用的一种培训方式).
三.为了体现公司对培训的重视和支持,由员工提出的培训科目以及公司制定的培训科目所发生的全部费用均由公司承担.
四.出于以人为本的管理需要,培训是面向所有员工的,在(Gol dman )由为明显.随着全球化业务性质的不断扩大,公司都有计划地将其在世界各地的业务与管理骨干到总部(Neo York)以接受系统的针对性的培训.如美国的(A merican Re-ln surance com pany)由为突出,国内的有中兴,华为和科健等.
五.鉴于高层管理人员对领导技能方面培训的迫切需求,同时考虑到培训的竟争性,全局性,系统性及降低成本等因素.有实力的公司可借鉴IBM,国内的可借鉴海尔和联想,其中美国的高盛公司正积极筹建自己的大学(Goi doman such &co . University)中国的华为也正在筹建自己的大学.以长期在激烈竞争的市场中保持领导地位.
六.后备干部的培养
企业对员工的技能与素质的提高皆十分重视.同时企业还将培训同企业价值创造看成一体,在企业利润与成本控制两个中心里,不仅利增加可分为企业创造价值,他们认为成本的降低就是纯利润的获得.比如在美国的摩根公司,对其后备力量的培养就投入的多且成绩显著后备干部的培养工作,一般同部门负责,人事部会经常与部门沟通,如通过考核向部门提供优秀年轻人的薪酬与培训方面提供一切可能的支持,摩根将后备干部的培养和选拔的重点放在企业内部,这样做一是出于有效的激励,二是能保证企业文化的一致性,这两点对放在企业内部是进行后备干部的做法是相当重要的.
例如,我以前的一个朋友在一家电脑公司任职,我说你目前的薪水也不低,为什么还要选择离开呢?他回答说:"我到公司已经两年了,大多数时间是在外地与客户打交道,两年来我一直在给我的客户上课而自己得不到认何的培训,这令我很担心,并不能忍受."
国内企业常见的管理误区是急于求成,希望招到的人一进公司就能发挥作用,而忽视持续教育对保持企业核心竟争力的作用,看不到培训非但能够帮助员工改进技能,提高效率,而且也是增强企业凝聚力,提商员工认同感并最终降低流失率的重要手段.
在招聘新员工和培训老员工之间,更多的中国企业采用的是"换血"疗法.这固然有一定的道理,但对企业内部环境的冲突是巨大的,它导致员工短期行为,并加剧内部环境的恶化.
不断的培训已成为外企留人战略之一.培训还有利于企业学习文化的形成.
影响中国企业留人战略的因素还很多,在任何企业中将人才放在什么位置是问题的核心.而核心问题的解决首先靠观念的转变.只有突破旧的思维方式才能真正发现人才在现代企业中的价值,留住人才的根。
