IBM的培训体系

　　清《励志诗》：“人力不滋培，栋梁安得具？”告诉我们，人才要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。

　　为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。

　　IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观。将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。

　　“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”“最后都会变成蓝色”，一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。

　　IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。

　　从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！

　　重视人才教育的“蓝色精灵”领袖

　　就像“再造GE”的杰克·韦尔奇，IBM前任董事长兼CEO郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)是IBM的“再造者”。

　　2002年12月，担任了9年IBM首席执行官的郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)正式卸任，将IBM的权杖传到了新任CEO彭明盛(Sam Palmisano)手中。在郭士纳执掌IBM的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：第一、保持了IBM这头“企业巨象”的完整；第二，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在1993年，郭士纳刚刚接受IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

　　IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

　　郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。

　　以一部《谁说大象不能跳舞？》，毫不“吝啬”，将他的管理经验娓娓到来，作为他的“卸任演讲”。2003年1月起，郭士纳出任卡莱尔集团(Carlyle Group)的董事长，这是一家坐落在华盛顿的全球性私营设备公司。

　　郭士纳是纽约州米里奥拉(Mineola)人,1963年获达特茅斯学院(Dartmouth College)工程学学士学位，1965年获哈佛商学院工商管理硕士学位。郭士纳是美国工程学会成员、美国艺术和科学学会会员，并先后获得多家美国大学的荣誉博士学位。

　　郭士纳是布里斯托梅尔施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb Co.)董事，同时担任戴姆勒-克莱斯勒(Daimler-Chrysler)公司和索尼(Sony)公司的顾问委员会成员。他是纪念丝洛-凯特灵癌症中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)的董事会副主席。同时，他还是外交关系理事会成员、商业理事会成员以及美中论坛特别成员。他还曾经担任多家公司的董事会成员，包括纽约时报公司(New York Times Company)、美国万国宝通银行(American Express Company)、美国电话电报公司(AT&T)、Caterpillar公司、宝石公司(Jewel Companies)、梅尔维尔公司(Melville Corporation)和纳贝斯克控股公司(RJR Nabisco Holdings Co.)等。

　　加入IBM之前，郭士纳在纳贝斯克公司(PJR Nabisco, Inc)任董事长、总裁四年。在此之前，他在美国运通公司(American Express)工作11年，历任其最大子公司美国运通旅游服务公司董事长、总裁和总公司总裁。此前,他在麦肯锡咨询公司(McKinsey &Co., Inc.)工作，他于1965年加入该公司，后任该公司董事。

　　郭士纳一贯倡导提高教育质量，不久前创立了一个教学委员会，用以制定特殊政策建议来解决美国目前面临的教育危机。从1996年到2002年，他担任由美国的州长和商界领袖创立的、旨在提高美国公共学校的学术标准的Achieve组织的联合主席。在IBM，他开创了重塑教育计划，支持学校改革。目前通过这个计划，公司同21个州和校区建立了战略伙伴关系。这些州和学校使用IBM的技术消除教育改革中的主要障碍,改善学生的表现。他曾于1994年合著《重塑教育:美国公共学校的创业精神》一书。

　　由于在教育领域的卓越贡献，他荣获过很多奖项。其中包括哥伦比亚大学教育学院的克立夫道奇教育成就奖章和美国自然博物馆的科学教育成就奖。

　　鉴于郭士纳为公共教育所做努力和他在商业上的成就，2001年6月，郭士纳被英国女王伊丽莎白二世授予“英国皇家名誉爵士”称号。

　　IBM培养“新蓝”

　　——新员工培训

　　所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。

　　Back-Office培训

　　对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。

　　Front-Office培训

　　对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。

　　进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

　　不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链(EDC)”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

　　宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。

　　——首先，每一个新员工接受技能评估(PSU)，制定个人发展计划(IDP)；

　　——其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；

　　——最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。

　　《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适，施之于其所宜。”把人才放在适当的岗位使用，使之发挥其应有的作用。

　　在IBM，员工提出加薪，可能会需要一段时间的评估和衡量。但如果员工提出要学习，根据员工个人职业生涯发展的需要，IBM一般不会拒绝，学费报销计划正是为了鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的应届毕业生来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。

　　《论语述而》：“默而识之，学而不厌，诲人不倦。”，要我们学习上不感到满足。

　　我想应该没有任何一个人不愿意拥有学习、培训的机会，通过学习与培训而增长的知识和技能是员工今后职业生涯中有力的筹码。而有了这个筹码，离加薪、升职还远吗？

　　IBM的学费报销计划为所有员工提供了大量的学习机会，使得IBM就像一所学校，你可以在这里体验学习的充实，你更可以品位成功的喜悦。

　　给员工提供学习、培训机会，靠培训留人，这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比，许多亚洲企业还有很大的差距。

　　在中国，甚至于还有为数不少的公司不但不愿意接受这种理念，还处处为难，在员工学习、深造的路上设置种种障碍。例如，员工想报考研究生，其公司却万般刁难，扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟等等，而到头来，公司已经永远失去了员工的心。