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物理学家，诺贝尔奖获得者费曼在谈到教育问题时曾经举过一个例子：教科书上给一种叫做 Triboluminescence 的物理现象下的定义是："Triboluminescence 是晶体碎裂时发出的光。"他说：" （从这个定义）你学到任何科学道理了吗？根本没有。你只知词义，却丝毫不了解自然。什么晶体在被碾碎时会发光？为什么会发光？你见过哪怕只有一个学生回家动手试验吗？他根本就不会。""但是，要是你这么写：如果抓一把糖，在黑暗处用老虎钳碾碎时会看到红色微光。还有几种晶体也一样。没人知道为什么。这种现象叫做Triboluminescence。那么，他们回家就会试验，从而产生对自然的体验。
这种教育的失败不仅存在于科学教育中，在管理教育和管理培训中也屡见不鲜。
我曾多次问培训学员："损益表中为什么要有Contribution项目，它代表什么生意含义？"面对的学员都是资深的企业经理，其中不乏MBA或经济学硕士，有些还是专业财务和会计人员，但是得到的答案经常是："Contribution就是毛利嘛"，"Contribution等于销售收入减去售出商品成本"。
每次听到这样的答案都使我对传统商学院的教育感到悲哀。这些人"学"到东西了吗？没有，他们只是知道了一个生意上的术语，以及这个术语相对一系列其他术语的含义，或者知道了损益表上的一个指标是怎么算出来的，却不知道为什么企业需要关心这个指标，以及当这个指标摆在面前时，自己应该采取什么行动。 无论科学教育还是管理教育，无论是东方还是西方，"教"（培训亦然）不一定导致"学"，更不一定产生"会"。
笔者以为，培训的主体是学员而不是培训师。在培训过程中，学员应该在培训师引导下进行"学习"，而不是被"教"。因此，如果培训真正要产生价值，挑战在于培训师和培训课程在多大程度上，能够使学员运用自己的头脑去"学习"。挑战自己的头脑，形成自己的结论，并且最终运用到现实环境中去。
瑞典教育专家Klas Mellander 于1979年开发的经营模拟训练项目《决战商场（Decision Base(tm)）》是经营模拟训练方式的一个经典范例。 经营模拟培训方式建立在Klas Mellander先生的自发学习模型基础上。
激发兴趣，使人愿意接受--把所接受的信息，主动与已有知识联系起来，直到形成--自己的结论和理解，然后-- 经过运用和测试，确认自己形成的结论和理解。 举个简单的例子。有位女子买了一部照相机。照相机本身使她形成了强烈的学习"兴趣"：渴望探索。她太想知道怎么用照相机了。好奇心促使她翻来覆去摆布照相机，目的是与以往对照相机的认识进行对比、验证。如此反复，终于有了发现--："没错！这一定是快门。"接着，她一定会迫不及待地试验几次，既因为新鲜，更是因为在无意识间确认了自己已形成的结论。
这就是自发学习的过程，这样的学习能力与生俱来。就像孩子一边摔交一边学骑自行车。 只是到了"正式"的教育环境中，自发学习的能力被异化，"教师"反客为主了。
在本文开头介绍的费曼的例子中，费曼描述的恰恰是那个发现了Triboluminescence 现象的物理学家自发学习Triboluminescence 现象的过程，从而允许后辈学子从类似的环境中同样去"学习"。而教科书的定义割裂了学习环境，一心一意要"教"学生，然后让学生记住定义。但很遗憾，学生会记住精确的定义却不会形成归纳和分析的能力。
在《决战商场（Decision Base(tm)）》训练中，24位学员被分配在六个相互竞争的模拟"公司"里，分别担任公司的市场营销和销售经理、生产和研发经理、财务经理、市场情报经理。根据"市场"需求预测和"竞争对手"动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略。然后，一年一年"实施操作"，每一年末用会计报表结算、分析经营结果，制定改进方案，继续"经营"下一年。
在此过程中，学员们不仅看得到自己的经营结果。更想了解自己的"公司"为什么做得好或不好，为什么计划要发生的却失之交臂，为什么不希望出现的事情却不期而至……在模拟中，学员突然意识到很多耳熟能详的概念只是停留在"知"的层次上，却并不"会"。这时，学员进入到了最愿意吸收信息的学习状态："意识到了不足（Awareness）"。现在，他们迫切需要知道如何分析外部环境、如何分析市场和产品、如何提高内部效率、如何核算成本…。
而培训师，却始终处于十分低调的位置上，学员何时需要某个信息或知识，他就在这个时候提供这个信息或知识。除解答共同问题之外，他是每个"公司"的"教练"：当被问及问题的时候，他提供最起码的信息，然后让他们自己消化信息、讨论分享、对比已有的知识，进而找到解决问题的答案。最后，去尝试他们自己的办法，成功吗？为什么？不成功？又为什么？
可见，经营模拟培训最独到的特点，在于创造适宜自发学习的环境，学员复归为学习的主人。经过充分的学习体验，学员"会"运用学习的知识和技能，行为也最容易发生改变。
学员在结束课程时不仅真正学会了一些知识和技能，兴趣也被激发起来了。他们强烈渴望知道更多有关自己所在公司的策略背景信息，参与公司实际管理的欲望空前强烈。现在管理层成了培训师，该由他们抓住最佳时机，提供公司的现实信息、指导学员（员工）分析、批判和理解公司的策略目标。当学员（员工）形成与公司一致的策略结论时，他们焕发出来的就不仅是"认同和承诺（公司的策略）"的力量，而是"主人精神"，因为这是自己通过学习形成的结论--"没错！这一定是快门！"
