管理培训应从基本理念开始

　　改革开放以来，国人在接受西方现代管理制度方面已经有了长足的进步，国内工商业和国民经济的发展发生了沧海桑田般的变化。但是，企业的管理者和所有者对现代企业的理念仍然是知之甚少。随着中国加入世界贸易组织，很多企业都在为了“抓住机遇、迎接挑战”而积极“准备”。在这种局面下，企业应是学习型的组织这一理念得到了更多企业的认可，管理咨询和管理培训也越来越受到企业领导的重视。然而，学习培训应该从哪里开始呢？

　　由于历史的原因，现在的中国企业建立现代企业制度只有短短几年的历史，然而相当一部分企业还没有完成按照《公司法》的改制，而可以说是从一开始就实行现代企业制度的许多中外合资企业最多也只有十几年的历史。通过向企业提供管理咨询和管理培训的多年实践，我们认为，企业的学习培训应该从基本理念开始，脚踏实地，循序渐进，这样才能产生“事半功倍”的效果，促进企业经营管理的规范化和现代化。

　　许多民营企业的创业者——老板们文化素质普遍偏低，一时难以适应第二次创业的需要，这是不争的事实。然而，许多国企老总的状况并不比他们好到哪里。文化素质的偏低，导致了对社会和企业本身许多基本常识和基本规矩的不理解。虽然许多高新技术企业包括信息技术企业的经理学历较高、知识渊博，但在管理专业领域却是门外汉。

　　我们在工作实践中体会到，许多企业的领导人不知道“有限公司”和“法人代表”等最为基本的与其说是词汇还不如说是理念的含义。当然，对这些基本理念无知的人不限于民企。一位希望得到大笔融资的国有公司总经理在带领我们参观他的厂房时，解释他们公司的名称是“……有限公司”，强调说“这表明”他们的公司是“公家的公司”，而那些“有限责任公司”（多了“责任”二字）则是“私营企业”。这位据说是“正局级”的总经理在举止言谈之中显得是那么自信，那么洒脱，根本不顾忌他所面对的几位客人是搞管理和融资的专门人员。

　　这样贻笑大方的故事无所不在。前些年，国家某大型企业出资赞助拍摄了一部电视连续剧《中方雇员》，这个题目中关于雇员的定义就是一个基本错误。无论是内资企业还是中外合资企业，所有员工都是整个公司的雇员，即全体股东（或出资方）的雇员，而不能是哪一方或哪一个股东的雇员的问题。根据同样的道理，跟董事不同，雇员中的高层者是经理人员，他们应该对全体股东负责，而不是对某一个（或几个）股东或某一个（或几个）个人负责。这个电视剧的题目显然是一个笔误，“中方雇员”实质上指的是“中国（籍）雇员”，但从编剧、导演到审查和播放等环节（包括赞助商）却没有人出来纠正这个错误。我们无意探讨在这样的错误理念下所产生的作品究竟价值几何，只是叹息国人对现代工商理念意识的普遍缺乏和淡薄。

　　十年前我参加北京市外企服务公司的一次考试，有一个问答题竟然是“叙述‘员工’和‘雇员’的区别”。当时我十分气愤，竟然有人把同义词当作不同的概念来做考题。但我最终还是保持克制，既要维护自己的良心，又不能被主考大人扣分，于是在卷子上这样写道：“应该说，‘员工’和‘雇员’是同一个概念的两种不同的文字表述，指的是在一个企业或其它组织上班的人。但在这里，正确的答案应该是，‘员工’是指由北京市外企服务公司录用、管理的中国人，而‘雇员’则是指在外国企业驻华机构上班的人，尤指由外企服务公司录用并被派往外企机构工作的中国人。”

　　关于什么是企业“法人”的问题，看起来非常简单，但社会对它的普遍无知更使人感到惊讶。在工商、税务、银行、公安、法院，甚至在包括国家级的报纸和电视上，许多人（包括经常署名的财经记者）都把企业“法人代表”（更准确地说应是“法定代表人”）当做企业“法人”。不仅如此，相当多的大学教授和管理“专家”在讲台上也犯同样的低级错误。如果这些人只是人云亦云地习惯这么说倒也罢了，但是更多的人却是真的不明白这两个词汇的真正含义。对于“法代（法人代表）”自己来说，许多人认为“法代”就是“法人”，当然企业就是“法代”自己说了算。实际上，这种由错误的词义所代表的潜意识的根源是封建社会帝王“朕即国家”的思想。在这种思想的支配下，公司要么是“法代”自己的，要么就是“法代”一个人说了算。于是，不仅员工的利益受到了忽视或侵犯，别的股东的利益也变得无足轻重了，全由“法代”或由派其来担任“法代”（董事长）的股东来决定公司的运作、分配和命运，甚至在不让其它股东知晓的情况下擅自把企业的资金划拨给自己所代表的股东。在我们讨论这个问题时，再联想起我国社会人文和法律背景的许多不到之处，在进入门槛理应是很高的股市里，各种违轨案例和欺诈黑幕的出现就不难理解了。

　　与“法人代表”相类似的一个问题是“首席执行官”这个词汇。我们之所以说“首执”（“首席执行官”）是一个词汇，因为它在企业中并不是法律上的职务名称，它实际上是一个含义不太确定的非正式称谓。有人说“首执”就是我们多年来一直所讲的“一把手”，这显然是错误的，因为企业的“一把手”是董事长。又有人说“首执”是企业的“行政一把手”，这同样是荒谬的，因为企业的“行政一把手”是“公司经理”（总经理或总裁）。那么，“首执”究竟是一个什么东东呢，这个职位在公司里究竟起什么作用呢？他执行谁的指令并担负什么责任？他跟董事长和总经理的关系怎样确定？这个源自极富创新精神的美国的泊来品，从军方的使用到商界的普及，是个很有意思的过程，在企业里应该是一个很有意思的职位，因为它既没有董事长这个职位的权力，又不象总经理这个职位那样担负对公司日常经营的责任。

　　北京清华大学一位教授在一个研讨会上说，“首执”“拥有相当于董事长50%的权力”，其实这种说法是只见树木不见森林，并没有接触到问题的实质，反而增加了人们对“首执”的困惑。现代管理最基本的原则之一是根据通用惯例和企业情况对组织职能和岗位名称进行定义，而这种定义还要受到法律的约束。我们许多企业的董事长、总经理喜欢图虚名、跟风跑，看见洋人使用“首执”这个词挺时髦，在没有弄懂其含义和作用之前，纷纷在名片上群起而效之，以为这样就是跟国际管理接轨了，他所在的企业管理现代化也多了一个标志。 比如，我们许多企业经理看到海外公司的总经理叫“总裁”，于是也把自己的职务改成总裁，而不管自己的公司只有一名还是一万名员工。他的下属也希望他这样改，因为部门经理和分支机构负责人也都可以随着原地“升官一级”，变成“XX部门总经理”了，主管也“升”为经理了，何乐不为？

　　倘若有一天，某外国知名企业的总经理在名片上的中文中将自己的职务翻译成“XX公司总统”、“XX公司总理”或“XX公司总司令”什么的，我们的企业老总们估计也会纷纷效仿而与时俱进的。

　　跟这种情形相似的还有一些跟风的例子，比如把“人事部”、“劳动科”什么的部门或科室改为“人力资源部”，而不对新的部门功能进行实质上的定义规范；将比部门经理资深一些但又当不上副总的老者封为“总监”，在总经理和部门经理之间多了一个经常是麻烦比助力还要多的环节。盲目拿来主义掩盖下的是浮躁做作，最终吃亏受损的当然是企业。

　　我们今天所讲的现代经营管理的理论基本上都是来自西方，管理术语的原文基本上都是英文。由于语言文化的差异，许多术语在中文中会产生不同的意思，而这些歧义往往容易造成误区，导致人们在理解管理理念时产生麻烦，这些麻烦最终会表现为管理冲突，降低管理效率，增加经营成本。就拿“总监”这个词来说，它的原文是Director，跟“董事”恰好是同一个词，但是在英文中“董事”的正式称谓是 Director of the Board或者Board Director，而“总监”往往是有着明确的修饰定义的，如 Director of Marketing（市场总监）、Director of Finance （财务总监）、Director of Human Resources（人力资源总监）等。总监与直线经理的关系也是有着明确定义的。

　　令人遗憾的是，在个别大名鼎鼎的来自“现代管理故乡”的外国咨询公司那里，我们却发现了一些令人吃惊的常识性错误。比如，他们“既懂英文又懂中文”的资深顾问递多来的名片上所印的头衔是“董事”，然而他们却在和你商谈具体业务。在他们到处散发的公司介绍上也是如此。其实，他们最多是这个公司的“总监”（Director）而已。按照游戏规则，除了个别所谓独立董事之外，董事是股东派往董事会的代表，他代表的是股东的利益，而不是普通员工。跟各级经理和业务代表不同的是，董事在没有获得授权时不得代表公司对外从事任何活动。虽然有的董事也在公司任职，但在对外开展具体业务时他的身份只能是员工（包括经理、代表、专家、顾问等身份）而不是董事。我们不能由此而武断地指责人家是“以其昏昏使人昭昭”，但这些国际知名企业的异常现象给我们的启示是，不要盲目跟风，而要弄懂原理，根据自己企业的实际情况和需要确定自己的形式和方式，否则就会象朵天上的云“飘呀飘呀飘地不见了”。

　　现在我们的企业确实开始重视培训了，这是一件令人高兴的好事。但是，重视培训的企业一般还是消费品企业、医药企业、IT企业以及一些具有相当规模的民营企业。尽管如此，这些企业主要关心的是一些能够立竿见影的培训，如销售技能和客户关系管理，有的则热衷于加强管理措施的培训，如目标管理和绩效考核等，而对高层管理的培训却觉得无关紧要。这些培训都是一些战术层面的东西，对于改善企业管理是十分必要和有效的。然而，如果我们不试图通过学习和培训弄懂现代管理的基本理念和常识，特别是帮助企业领导层掌握现代管理的精髓，那么企业培训只能是无源之水、无本之木，对企业的帮助将有着很大的局限性。

　　从另外一个角度讲，不少企业领导十分渴望通过参加培训以丰富知识、开阔视野、改善能力、提高水平，但是却不能真正静下心来参加培训。除了日程繁忙之外，他们的心理障碍使得他们不好意思参加。在国人的传统思维中，领导应该比下属高明才是。在这些领导的心目中，如果当学生接受培训，等于是向下属表明自己的无能和无知，在下属中的影响力和地位就会受到影响。于是，他们宁可借口工作忙也不愿意参加对他们提高领导能力有意义的培训活动。

　　前几年我们在一个企业搞管理咨询时，按照项目设计有由12个课程组成的系列培训，从战略管理到客户关系管理，从领导艺术到5S现场管理，几乎涵盖了管理的方方面面，而且都是根据管理咨询的进度贴切这个企业的实际情况的培训。公司下发文件，要求40多位管理人员必须参加每次培训，而且要认真做笔记和练习，然而公司总经理却一次也不照面。他不好意思与下属坐在一起参加培训，却把我们的讲稿全部收集过去，没有讲稿的要求秘书给他认真记录下来。然而，他却根据报纸广告到北京参加某名牌大学举办的三天高级经理培训，花了两万多人民币。后来，他后悔地对我说，那些教授只是照着外国人编写的教科书给他们上课，所引用的案例不是“可乐”就是“通用”，其中超过一半的时间属于“侃大山”，所学的内容如同鸡肋一般，当他们就企业管理的实际问题向老师发问时，要么被老师用几个术语回避了，要么所得到的解释是驴唇不对马嘴。他疑惑地问道：“他们自己一天经理都没有当过，怎么敢给都是总经理的人上如何当经理的课呢？”

　　在这里，我的这位总经理朋友的另外一个问题是没有搞清楚专业培训与大学教育的区别。大学教育工作者的正当使命是教育，尤其是基础教育。既然是基础教育，他们所教育的主要对象是没有参加过工作的青年学生，目的是按照一定的教程教会他们最基本的、入门类的知识。由于我国试行开展MBA教育还不到10年的时间，现在当教授的人绝大多数自己都没有接受过正统的、全日制的MBA教育，而是从经济学甚至是理工科中途转行的，特别是没有任何在企业从事过经营管理的实际经历，要他们担当企业经理培训并回答企业管理的实际问题，那无异于赶鸭子上架。 关于教育和培训的区别，有方论坛已有专文介绍（见《人才开发面临新的要求》）。

　　总之，如果我们的企业领导从现代管理的基本理念起步组织并亲自参加各种针对企业管理实际问题的培训，既有理念和战略层面的内容，又有战术和技巧层面的知识，弄懂企业经营管理的游戏规则，那么企业培训定能收到事半功倍的效果。至于有的企业领导只是为了沽名钓誉，花几万元公款上几天的课程，或者报个慢班（如MBA课程进修班）而不去真上，只是图谋弄个大学（特别是滥办班、滥发证书的名牌大学）进修的证书，在知识、理念和技能上却没有实质性的长进，那么这种培训还不如没有的好。

　　为了克服管理培训中的上述种种弊端，有方公司专门开发了适宜企业实际运作的通用管理培训课程，从战略管理开始到一线和新近员工职业基础培训，追求管理培训的技能性、实务性和可操作性。这些课程都由教员用书、学员用书和演示材料组成，讲究“从实践中来，到实践中去”的效果，凝聚了有方公司顾问们多年来管理工作实践和咨询工作实践的智慧和心血。这些课程不仅强调它的实用性，而且注意将基本的管理理念贯穿在培训过程之中，帮助学员随时补上管理基础理念的空白，以加深学员对管理方法和技能的理解和掌握。比如，什么是“企业”，什么是“公司”，“企业”与“公司”这两个概念有什么不同；“有限责任公司”的概念，以及这个概念和规则的由来等。在培训过程中，这些基本理念看起来是教员顺手拈来，实际上无一不是事先精心安排设计的结果。