SATE培训管理模式

　　案例

　　D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何在?从以下两个事例中也许能了解一二。

　　事例1：

　　小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。”

　　事例2：

　　除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”

　　案例剖析

　　问题一：纵向短路

　　无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致“好的想法得不到贯彻”受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。

　　问题二：良苦用心无人知

　　D公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此才会出现学的东西用不上，培训计划既无特色又无针对性。再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确理解决策层的培训意图。

　　问题三：消化不良

　　管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通?学习的自信心及激情必然大幅衰退。事例2中，员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。

　　问题四：仅仅轰轰烈烈还不够

　　D公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。

　　SATE系统解决方案

　　由此可见，企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系统，包括：决策层（高层管理者）、管理层（各部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系。

　　要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理。据此，我们提出SATE（即“Support（领导支持机制）”、“Analysis (需求分析机制)”、“Transfer(成果转化机制)”、“Effectiveness (效果评估机制)”的英文缩写）系统解决方案，就是一种高效培训管理模式，以供参考与借鉴。

　　领导支持机制

　　成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，因此必须建立领导支持机制。

　　1、建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。

　　2、建立起“360度评价体系”，将“培训重视程度”指标纳入其中。“360度”，顾名思义不仅上司可以评价下属，下属也可以评价上司。GE公司在考核制度中就引入了这一指标，GE规定：一旦管理者在考核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严重影响，甚至失去领导资格。当然，这种考核制度要注重一定的保密性。

　　需求分析机制

　　需求分析报告的真实性直接决定了培训内容、培训方法和培训效果考核标准设计能否科学，是培训有效的前提。便就目前来看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，无法为培训效果评估及未来培训需求的测定提供详尽的材料依据。科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容：

　　1、 企业的组织结构及战略目标；

　　2、 企业处理业务的方式和员工的行为准则；

　　3、 管理者对员工工作业绩的要求；

　　4、 顾客的需求；

　　5、 员工的自我评价。（这是最好的信息来源，能不能胜任工作员工比谁都清楚。）

　　值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求的统一程度。所以，此环节还必须与职业生涯管理体系设计相结合。朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。每年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。

　　成果转化机制

　　培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是问题的关键。

　　成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成：

　　1、设计子机制。为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去。一般而言，采用情景模拟、视听培训、行为模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法。

　　2、激励子机制。分为物质激励和精神激励，我们推荐建立技能工资体系。在此工资体系中，薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，有效促进员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。该制度要求对员工的工作技能进行阶段性评估，对评估优异的员工给予适当的加薪，避免培训成果递减的问题（技术遗忘）。形成以物质激励为主，精神激励为辅的激励体制。

　　3、反馈子机制。在员工热情的参与培训之后，培训负责部门有义务将员工的培训成绩、培训评价结果，通过书面材料、小型会议或公司局域网的方式反馈给他们，让员工了解自己的参与是否发挥了应有的作用，同时还能帮助员工进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平。快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照顾到企业整体问题，又能及时了解一些重要的细节，提高培训效果。

　　效果评估机制

　　既然培训是企业投资费用的一个重要组成部分，那么投资收益自然就成了企业培训管理工作所关注的焦点。同时，培训评估也是所有培训工作的难点，从战术角度而言，问题常源于培训效果难于测定。对此，可从以下两方面入手：

　　1、合理的评价指标体系。主张建立全面、科学的三级评价指标体系。

　　一级评价的对象是员工个人，该级指标主要包括：员工参加培训的态度、考试或考核的成绩等。评价的结果应与员工的晋级及浮动奖金直接挂钩。

　　二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括：各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评价等。该级的评价结果与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩。

　　三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效果。评价时应把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来，同时采用联席评价会议的方式进行。该级评估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。

　　2、评估方式的正确选择。可供实践中采用的评估方式主要有四种：后测、前后测、后测加对照组、前后测加对照组。评估方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的目的进行选择。若评估目的是为了比较两个项目的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。总之，应尽量考虑到效果与效率。